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（４）由于利用“休息伴”出售可乐方便、节省时间，同时可乐饮品能改善消费者的体力和精力状态，因此可口可乐公司把“休息伴”看作是提高生产效率或为顾客提供便利服务的工具，故在对市场进行细分的过程中，瞄准了视时间为珍宝的工作场所。同时，公司早已安排好适宜于定位战略的分销渠道：“休息伴”以“完全放松系统”发展分销商，他们可在发售咖啡的同时捎带售出软饮料。虽然分销商在安装机器时要耗费一些成本，但出售“休息伴”所需的变动成本并不大，因为分销商早已靠咖啡铺平了道路。
可口可乐公司在国际市场上安置了大约１０万个“休息伴”，在饮用可乐的国家中，除了美国外，“休息伴”在其他许多国家也受到欢迎。后来，可口可乐公司还在美国１２个城市的一些餐馆里设置“休息伴”，这一切都显示出营销战略开始奏效。
二、从客户出发，为客户着想
“从客户出发，为客户着想”就是要求企业的上游营销要把客户放在中心的位置，一切围绕着客户转。在上游营销中，企业可以帮助客户掌握新的机会，因为如果客户能成长，企业也随着客户一起成长。“从客户出发，为客户着想”不仅仅是为多赚客户的钱而提出的口号，而是意味着企业的营销人员的心态要改弦易张，期望通过与客户的互动而协助客户繁荣发展。
“从客户出发，为客户着想”应该和六个西格玛一样，成为企业管理哲学的一部分，成为企业基本的行事方式。
服务——ＩＢＭ的不变情怀
ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成一套ＩＢＭ企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障！
ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧：
ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中谈到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析——“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字写着：‘ＩＢＭ就是最佳服务的象征！’我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务，和ＩＢＭ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目。”
大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担任三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是倾听顾客的抱怨或疑难，然后在２４小时内予以解决。
ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，Ｌａｎｉｅｒ公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了８位专家，其中至少有４位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。”
ＩＢＭ主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了ＩＢＭ提供服务的金科玉律。他说，ＩＢＭ对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。ＩＢＭ是以顾客、市场为导向，绝非技术！罗杰斯特要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”
为了确保经常和顾客有联系，ＩＢＭ每月定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔９０天，他们要做一次员工服务态度调查。
ＩＢＭ总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一个受客户欢迎的政策呢？
ＩＢＭ对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕着以服务为理念的企业文化而展开的。基本业务训练长达１５个月，其中７０％的时间用于在各分支机构接受实务训练，３０％的时间则花在教室里上课。
此外，还有定期举行的各种高级训练课程。每年有１０００人以上参加所谓的“总经理班”训练课程，由８位哈佛大学教授与６位ＩＢＭ教授负责指导，主要目的竟是：“教他们如何洞悉可能买电脑的总经理的想法。”还有“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有１０００人左右接受训练，主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。
ＩＢＭ规定：不管年资、地位多高，公司每年每人都必须接受１５天的在职训练，“总经理班”、“财务主管班”只是这个训练计划中的一部分而已。
ＩＢＭ这种对于服务品质的狂热追求也有其冷酷、不近人情的一面。例如每个业务代表对于客户装置的机器，要负全责。比方说，你是个ＩＢＭ的业务代表，当第一次拜访某客户时，那里刚装上的ＩＢＭ机器，有一部分必须搬走。尽管你才接下这家客户，很可能是你的前任引起的退货，但公司仍将从你的薪水及红利中扣除一部分，来赔偿公司原来为了这笔生意所付给前任业务代表的佣金。由这套制度可以看出ＩＢＭ企业文化对于售后服务以及维系客户关系的高度重视。
另外一些ＩＢＭ的无情而特殊的制度，更是把ＩＢＭ的文化推向了登峰造极的境界。例如：实行联合审核业务损失制度，由地区主管每个月会同分支机构负责人，检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器。这是ＩＢＭ文化所带来的光环效应。但是客观来言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而已，专家们一致认为：至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略。也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。
三、市场地图
市场地图是上游营销的一项重要工具，通过它可以鸟瞰整体市场的各个区域，并通过对各个市场区域的相互比较，看清彼此之间可能的关系。此外，市场地图也可以显示主要竞争者在各个顾客区域中的市场定位。
福特如何在法国小型车市场上立足？
福特汽车公司是世界第二大客车和货车制造商。１９９５年，福特公司是法国市场上最大的非法国本土制造商，共占有７３％的客车市场。福特汽车在法国小型车的市场上占有重要地位。
１． 多姿多彩的法国小型车市场
依照汽车业普遍采用的标准分类法，一般而言，短于３９０ｃｍ的汽车被归类为小型车。
在法国，小型车占１９９５年所有１９０万辆新车销售中的４３７％。法国小型车市场比绝大多数欧洲国家更成熟，主要归根于现行的税收政策，即小型车主交纳的车辆税比大型车或配置大功率发动机的车主要少得多。
由于汽车的大小与生产成本和售价均紧密相关，这个产品分类办法使得汽车制造商按照客户的收入水平和年龄来细分市场。小型车通常卖给年轻、较低收入的用户，而大型车则通常销售给更年长、更富有的用户和家庭。
２０世纪９０年代，随着更多新车型的推出和现有车型的改良，小型车市场的竞争越来越激烈。欧宝在１９９２年改进了Ｃｏｒｓａ，大众在１９９４年重新推出了Ｐｏｌｏ，雷诺增加了Ｃｌｉｏ（１９９０）和Ｔｗｉｎｇｏ（１９９２），菲亚特１９９４年推出了Ｐｕｎｔｏ并重新设计了ＬａｎｃｉａＹ等。此外，传统的大型车制造商也开始对小型车市场显示兴趣，如宝马公司和奔驰公司也都介入了小型车市场。
１９９５年法国市场销量最大的小型车制造商是雷诺集团，它的市场占有率达到２０１％。福特Ｆｉｅｓｔａ的市场份额为７６％。
２． 快速变化的小型车市场
在过去的１０～２０年里，一系列的环境和人口统计上的变化显著地影响到法国汽车市场。不断恶化的道路堵塞和大城市停车问题使得消费者对小型车的兴趣日益浓厚。法国２０世纪整个９０年代的燃油价格高，低油耗的小型车无疑可以大大降低支出。而且，具有环保意识的人们当然也拥护小型车，以减少有毒气体的排放。
同时，以下几点变化也促使２０世纪９０年代中期人们对小型车的需求发生变化：首先，平均家庭规模已经减少到３个人，这一变化使小型车作为家庭交通工具成为可能；其次，法国女性就业数量的上升使女性顾客不断增长；最后，女性对小型车的偏爱也导致需求的不断上升。
以车的大小来细分市场的传统做法的合理性受到越来越多的质疑。到１９９６年，制造商面对的是一个不断分散化的小型车市场，它反映了客户需求和制造商定位战略的多样化。许多顾客在购买小型车时，价格不再是最重要的因素。年长的顾客期望小型车也拥有大型车的性能。市场调查数据显示，未来的小型车顾客“将期待下次购买的产品拥有比现在更多的东西——改进的安全性能如安全气囊、ＡＢＳ、更加宽敞的空间和功能、助力转向、更舒适和更佳动力表现等。”
结果，传统的Ｂ类车被进一步细分为３个子类别。Ｂａｓｉｃ－Ｂ类，提供与过去Ｂ类车类似的产品性能；Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类，强调顾客对更佳表现和更多功能的需求；其他Ｂ类则重视顾客对小型豪华车的需求。
这些正在发生的变化，为制造商提供了小型车创新的自由想象空间。不同的营销观点用于小型车的差别定位，例如，大众Ｐｏｌｏ的广告强调本车的可靠性和经济性：是大众高尔夫的压缩版。而雷诺Ｃｉｏ的广告使用漂亮的女演员赋予该车华丽、时尚的形象。此外，制造商还开始对生产线进行重组，以更准确地满足不同客户群的需求（如下表）。
第二部分第八章 把营销重点从下游移到上游（3）
３． 福特的应变之道
长期以来，在上述细分市场上，福特只有单一的Ｆｉｅｓｔａ车型。它于１９７７年上市，多年来，一直占据欧洲和法国同类产品销售的前５名和前３名。
１９８９年，福特推出新版Ｆｉｅｓｔａ来满足小型车买主不断变化的需求及Ｔｒｅｎｄ－Ｂ类顾客的需求。它以不同版本的Ｆｉｅｓｔａ来满足不同细分市场的需求。例如，豪华版突出舒适与享受，家庭版强调安全性能。同时，许多竞争对手也已经向市场推出了多种车型。
然而，由于市场日趋分散化，福特意识到新款Ｆｉｅｓｔａ即使拥有多个版本，仍然不能完全满足小型车市场上日益差异化的需求。因此，福特决定继续向Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户销售旧款Ｆｉｅｓｔａ，以满足其对基本的、廉价交通的需求。
１９９２年，雷诺Ｔｗｉｎｇｏ上市当年就获得了８９％的市场份额，并且成为法国小型车市场上最畅销的３款车型之一。
Ｔｗｉｎｇｏ改变了Ｂａｓｉｃ－Ｂ类客户群的特征，迫使其他制造商不再仅停留在向市场提供满足基本交通需要的产品。与同类型的车相比，Ｔｗｉｎｇｏ为客户提供了一个独特的、颜色鲜艳的、功能更多的和内部空间更大的车型。它确立了城市交通和时尚车型的先锋形象。福特管理层