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上游营销比下游营销更能掌握市场的主动权。上游营销很出色的企业很少出现用打折或削价的这种损害营收成长的方式去争取消费者。在企业的营销团队中，必须有一定比例的人员掌握上游营销的技巧。如果你的营销团队有６０名成员，你必须清楚知道其中多少人能够察觉并确认顾客的需求。如果你的员工不具备这方面的能力，公司应该对他们进行相应的培训，因为组织营收的成长离不开营销人员的这种能力。
第三部分第九章 加强交叉营销（1）
如果客户已经购买了你的产品，你还能够说服客户购买多种相关的产品或服务，也就是和你做更多的生意，这就是交叉营销。交叉营销使你能从客户口袋中赚取更高比例的收入。这似乎不是什么高明的理论，因为所有的营销理论都要说服客户购买更多的产品。但交叉营销讲究的是一种策略：把所有业务进行有机的组合，将各项产品与服务捆在一起，将更多相关产品卖给已经购买某项产品的顾客，同时使顾客相信，他能从这里得到明显的好处，如果他选择另外一个商家，不大可能得到这种好处。
时代华纳：从《哈利·波特》大赚一把
２００１年１１月１６日，电影《哈利·波特与神秘的魔法石》在美国上映，盛况空前，创下了一系列的票房记录。
在电影风暴的背后，是ＡＯＬ时代华纳这个全球第一媒体集团几乎无所不包的传播力量。
除了《哈利·波特》原著小说的版权和作者罗琳不是ＡＯＬ时代华纳的“资产”外，它拥有几乎所有和《哈利·波特》有关的东西——７部电影的版权以及所有特许权和制造附属商品的权利。时代华纳充分利用这些资源进行交叉推广。《哈利·波特与神秘的魔法石》电影出自ＡＯＬ时代华纳旗下华纳兄弟电影公司，电影原声唱片也由其子公司录制。该片在美国放映的前两周就出现在ＡＯＬ时代华纳属下的《时代》杂志上，并成为另一份华纳刊物《娱乐周刊》的封面。只要人们打开ＡＯＬ网站，那熟悉的小男孩哈利·波特的模样和网上订票服务、预告、网上游戏等等就会铺天盖地而来，关于他的一切，观众都可以随时看到。
影院并不是最大的赢家，真正的赢家是《哈利·波特》的制片商。１２５亿美元的拍摄投资在电影开映前就已经收回了。其中最大的一份合同来自可口可乐，它花了ｌ亿美元买下哈利·波特的形象使用权，得以在其包装上使用，影片中的小魔法师酷爱喝可乐的动作也许将会为广大影迷所模仿。而《哈利·波特》的出版商也表示，影片的热映可能会使书籍的销量增加１００万册以上。电影在美国上映前，包括福布斯、ＮＢＣ＼ＡＢＣ和ＣＢＳ等美国四大电视网都有意争取《哈利·波特》的电视首映权，而华纳电影公司开出的权利金则高达７０００万美元。在电影上映一个月之前，有关“哈利·波特”的各类产品就已经上市，从笔记本、通讯簿到玩具等掀起了一个抢购高潮，时代华纳从中赚取了五六亿美元的收入。
可见，时代华纳公司就是利用这种交叉销售获取了巨额利润。
一、交叉营销为何失败
在企业的实际营销活动中，交叉营销成功的不是很多，只要你仔细地观察周围的企业，交叉销售失败的纪录比比皆是。关键在于销售人员缺乏对客户的了解，提不出客户看中的产品。如美国在线时代华纳（现在又改回时代华纳）无法把杂志和书籍卖给它的网络用户，也无法激起它的读者对在线娱乐产生兴趣。客户在杂志和网络之间找不到必然的联系。所以，对于交叉销售来说，最忌讳的就是一厢情愿，自作主张地把一些客户可能需要的产品与服务拼凑起来，却不曾用心规划一个真正获得客户喜爱的产品。
如果你深入挖掘交叉销售的失败案例，通常会发现四个问题。
１． 企业对现有的客户缺乏跟踪了解，没有发现客户的各种真正的需求。
２． 厂商提不出有说服力的理由，足以打动消费者向他们购买相关的产品。厂商非但提不出顺理成章的说法，甚至欠缺一贯性。如果想让交叉销售成功，除了让客户觉得有说服力外，还必须相信如果重新选择另一个商家，得到的好处不可能比从自己这里得到的多。
３． 企业无法明确界定适合交叉销售的客户，并对他们的需求进行细分。事实上，任何采取交叉销售方案的企业都无法回避一个关键的问题，就是客户是否真的希望由你提供一组产品或服务。如果他们有这种需求，那么在正确界定市场细分后，下一步就是如何从客户的观点来设计具有一贯性的价值主张。
４． 部门各自为政，只追求单纯的业绩，只顾销售本部门的产品。业务人员在其他部门产品上所接受的训练零散而且不够充分，并对交叉销售很少产生由衷的热诚。如果有选择的余地，营业人员一定愿意向既有的客户销售熟悉的或自己部门的产品，而不是围绕着客户已经购买的产品来推销相关产品。即使某些人员愿意进行交叉销售，推销的产品还仅仅局限于自己原有的部门，很少主动替别的部门推销。因为继续销售自己最得心应手的产品，这样容易出业绩。
５． 企业没有对客户以前购买的信息进行分析，没有找到客户下一个购买行为的关键点。
绿林联邦：将获利与保值的完美结合
绿林联邦（ＧＦＳ）是美国较大的一家储蓄与贷款协会。它于１９２７年在威斯康星南部一个最大的产奶县成立。绿林联邦创业的指导思想就是为社区民众服务，同时关注协会成员的生活环境。他们承诺无任何偏见地为所有居民服务。
绿林联邦在２０世纪７０年代和８０年代增长很快，这反映出绿林联邦所在地区以及桑贝尔特市的增长状况。但从９０年代开始，绿林联邦面临严重亏损。
（一）竞争性的环境
１９９５年，绿林联邦的竞争环境发生了许多变化。１９９５年６月１０日，美国最高法院下达了一个支持区域性银行发展的决定。在这之后的几个月内，桑贝尔特市的主要银行都与邻近州的其他大银行进行了兼并或收购，结果产生了一些“超级银行”。同时，另外又有一些法规的出台使得银行同储蓄与贷款机构之间的界限变得模糊起来。另外，一些大的全国性机构如花旗等几家大银行和保险公司都扩展了它们金融服务的业务范围，并向桑贝尔特市大举进攻。
像绝大多数储蓄与贷款协会一样，绿林联邦的业务主要集中在中间市场，这个市场包括了它的几乎全部业务。绿林联邦的顾客来源很少是高收入家庭或低收入家庭。近几年来，这个中间市场上的竞争日益激烈。在桑贝尔特市区域内，有２０家储蓄与贷款机构，其中大部分，特别是绿林联邦的几个主要竞争者，都集中在中间市场。哈里斯女士认识到，产生问题的根源就是中间市场的激烈竞争，因而对市场进行比以往更为精确的细分就变得非常重要。她认为，关键在于选择目标市场，在这个目标市场上，绿林联邦必须要比竞争者能更好地满足消费者的需求。
关于绿林联邦及其主要竞争者的市场份额占有情况，其中的数据来源于绿林联邦对它的每个营业点３英里以内的居民进行的调查。调查结果表明，在其每个营业点附近的居民中，有近１／４的居民在绿林联邦开设了一个或几个账户。但是，只有９％的居民认为绿林联邦是他们的首选金融机构。在资产、广告支出和分支机构数目这３个指标方面，绿林联邦的增长率仅高于家庭联邦，而低于其他主要竞争者。
由于绿林联邦与住宅建设商有良好的长期合作关系，再加上其在建筑业内良好的形象，因而在建设贷款方面有较大的影响力。绿林联邦的贷款利率并不是最低的，并且多年以来在信用评估及贷款数额方面一直非常保守。绿林联邦主要与住宅建设商中的优秀企业开展业务，并努力满足他们以及本地区内房地产经纪人的各种要求。同时这些客户也感觉到与绿林联邦合作麻烦较少。绿林联邦体现了很强的“贷款导向”，几乎所有的高层管理人员都是从贷款部门选拔上来的。
２００２年，经过了４年连续亏损之后，绿林联邦再次赢利。它的资本充足率（资本／资产）已由１９９０年的６３％下滑到１９９４年的２７％。到２００２年，这一比率又回升到３％。根据１９９５年联邦家庭贷款理事会的规定，储蓄与贷款机构的资本充足率必须在５年内由３％提高到６％，因而绿林联邦的许多竞争者已转为股票经营机构，或正处于这种转变之中。满足这一规定的最简单办法就是出售股票，从而筹集实质性资本。绿林联邦的管理层认为，他们可以通过提高盈利率来达到规定的资本充足率。他们考虑到，如果他们转为股票经营机构，是否能在使股东满意的同时也使员工和顾客满意。他们担心会失去营销方面的灵活性，并且会在与投资者和股票经纪组织的关系上倾注太多精力。
绿林联邦有详细的财务数据、账户数额、储蓄与存款的结构。每个主要产品领域的竞争状况分析如下：
１． 储蓄存单
储蓄存单的主要竞争者来自本地银行、储蓄与贷款机构以及信用联盟。２００１年，第一国民银行和几家较小的银行以及一些储蓄与贷款机构在定价方面采取了非常激进的策略。由于银行具有非常强的平衡资产与负债的能力，因而它们能够给存款以较高的利率。股票经纪公司和保险公司也是这些储蓄存款的竞争者。绿林联邦在储蓄存款领域一直处于领导者的地位。最近作出的战略调整就是：用长期存单组合来取代９１天存单和６个月存单。
２． 支票账户
在支票账户市场上，银行、储蓄与贷款机构、信用联盟都是直接竞争者。支票账户的业务来源主要是在商业银行，但近来桑贝尔特联邦储蓄与贷款协会在这个业务上也展开了强劲的营销攻势。银行具有较为明显的便利优势，并且它们拥有大多数支票账户。但是，许多银行通过的服务费来对小额存款支票账户采取低营销的办法。哈里斯女士感到，有机会吸引新的支票账户，其中定价将是策略的重要组成部分。
３． 货币市场存款账户
货币市场存款账户的竞争者包括商业银行、储蓄与贷款机构、货币市场基金以及债券与股票基金。对于许多顾客来说，货币市场基金账户已经取代存折成为首选的储蓄工具。哈里斯女士认为，凭借绿林联邦广泛的储蓄客户基础，在这个业务领域还是有些竞争优势的。但自从绿林联邦在１９８２年末引入这一业务以来，营销活动并未做得很强势。桑贝尔特市场上的竞争者对这类账户的营销活动也并不积极。
４． 信贷限额
在过去的４年中，商业银行、储蓄与贷款机构、抵押银行和经纪公司等纷纷在家庭财产以及个人信贷限额方面做出了巨大的营销努力。绿林联邦在２００１年推出了户主信贷限额产品，２００２年又推出了个人信贷限额产品。哈里斯女士感觉到在这一领域有巨大的市场机会，因为绿林联邦有众多的抵押贷款客户，并且联邦税制在２００２年下半年会发生变化。
５． 住宅抵押贷款
在住宅抵押市场上，绿林联邦在抵押银行、储蓄与贷款机构以及商业银行中是领先者。在过去几年中，市场发生了巨大的变化，本地区市场上出现了大量的新竞争者。哈里斯女士相信，凭借绿林联邦的市场领导者地位和良好的服务传统，以及自身在不动产专业市场的牢固地位，绿林联邦在未来将会有更多更好的机会。
６． 消费贷款
在消费贷款领域，绿林联邦的竞争力相对较弱。商业银行在这方面则具有丰富的经验。财务公司、信用联盟以及其他的储蓄与贷款机构也在参与这一市场的竞争。绿林联邦采取了一种谨慎的方式来进入这一市场。哈里斯女士认为，通过产品特征的差别化而不是降低利率，是抓住市场机会的有效手段，目前主要竞争者中还没有谁在这一领域采取积极、创新的营销行动。
７． 经纪服务
绿林联邦参与了一种折扣经纪服务。这项业务在２００２年获得赢利，新增了２０００个账户，销售额达到４３００万美元。这�