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３Ｍ公司的砂纸：来自普通工人的一个主意
３Ｍ公司著名的“不怕水”砂纸就来自一个很普通的员工的创意。该员工叫弗兰西斯·奥基。他看到邻居一个玻璃工人被打磨玻璃的粉尘弄得狼狈不堪后才想出的主意。３Ｍ总裁麦克奈特觉得这项发明具有相当大的价值，于是决定进行生产推广。
３Ｍ这种“不怕水”砂纸在１９２０年推出之后，很快成为畅销品，满足了汽车生产商抛光汽车油漆的需要，并降低了空气中粉尘的含量，改善了工人的工作条件，销售额一路攀升，从而使３Ｍ跻身于世界磨料工业的先进行列。当时３Ｍ刚刚在磨料行业有些小进步，“不怕水”砂纸则完全巩固了他的行业地位。
二、创新的流程
创新的流程有五个，它们分别是：构思、选择、培育、实施和及早中止失败。在详细地介绍这些流程之前，我们必须对某些事情有个清醒的认识，以便我们更能深入地了解创新。
首先，所有创新的这些流程都是相互联系的，但大多数人都用孤立的眼光看待这些流程。因为其中只要有一个步骤发生变动，就会对其他的步骤产生影响。所以，你必须了解这五个步骤是如何彼此联系在一起的。例如，如果你改变培育与实施这两个流程，那么点子的流通情形也会跟着改变。
其次，这是一个可以观察的流程。你可以看到并评估你的组织在每一步骤上的表现如何。可以依照前面的流程图对每一流程给予１分到１０分的评价。你也可以观察到公司在这五个流程中流动的整体状况。选择的流程应该透明，每个人都有权知道，点子能否取得资金支持的取舍标准是什么。
第三，所有的点子不可能都被采纳，因为每个点子的质量不一，所以要尽可能地搜集点子，挑出其中最好的拨给经费，其他的则暂时不予考虑或废除。
最后，一个点子从萌芽到推出，再到最后实施，估计要经过五个步骤，而每一步骤都需要一组独特的技能。
１． 构思
构思就是将创意贯彻到组织的各种经营管理活动中，将点子转化为成长。新产品及服务的点子可能有两个来源：组织内部与组织外部。以下先讨论内部。
（１）内部创意
在企业中，经常听到领导们抱怨：“我们公司内部的点子不足，没看到什么想法出现，就算有，也不是很高明。”对此，他们的解释经常是用人不当，或员工创意不足。不过与这可能也有关系，但实际上这样的情况并不多见。
点子少，员工创意不足，理由可能很简单，第一种可能性是员工不相信领导人对成长很认真，所以也就把注意力放在别处。有的领导者只是嘴上说得很好听，却未采取行动，员工的积极性就会遭受挫折。第二种可能性是，员工提出了很多有创意性的点子，但由于公司管理的官僚化体制——过多的层级结构，创意永远无法实施。第三种可能性是，员工脑袋里虽有好点子，但在公司文化下，冒险提出未必能获得报酬，而一旦点子经证实行不通，反而有碍前途，所以不敢提出来。这在企业里往往是很普遍很严重的现象。因此企业领导者必须让员工能放心地去冒这种风险。
该注意的方面是公司的内部联络协调（如营销部门与开发部门之间）关系。如果内部联络协调畅通良好，可以让不同部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，哪里还会有创意产生呢？
领导者应该扪心自问：身为领导者，自己是否采取各种措施鼓励员工在各种场合提出新点子？
假设你是主管市场开发与营销方面的资深副总裁，你隔多久会与手下的广告或公关主管见面，商讨如何为业务成长出力？你是否为这个目标去全力以赴？你和研发或财务的副总裁多久才会面并讨论成长事宜？
在１到１０分的分数段上，你公司内的点子流动状况可以打几分？这些点子的水准如何？来自何处？是什么因素妨碍点子的流动？采取什么措施可以加速点子流动？
身为领导者，你不能仅仅只关注数字。在关注数字的同时，更重要的是要尽力鼓励大家尽可能地多提出想法，并仔细研究这些新点子的质量。员工是否急于求成，一步登天？企业文化是否鼓励员工提出各种类型的想法？点子不一定都出自研发单位，任何有可能改善企业的管理经营、市场开发或者营销手段的想法，都是新点子。企业需要的是源源不绝的新点子，至于来自哪个部门、哪个人，这无关紧要。
（２）外来创意
外来的点子，则可能来自公司之外的供应商、顾客与结盟伙伴。如果公司希望能经常获得外来的点子，负责与外界接触的业务人员必须与公司的研发人员保持紧密的联系，双方随时交流，把外来的创意很快地传输给研发部门。如果这中间有妨碍点子流动的障碍，则应设法清除。企业的领导者要时刻牢记“从顾客出发，为顾客着想”，这样可以让你真正成为顾客文化的一部分。
如果来自外部的点子不够多，作为企业的领导者就应该检查一下：公司接受点子的通道是否畅通，点子的来源是否广泛。针对不同的原因，找出相应的解决方法。
有时，外界的点子出现时，它并不一定很成熟，有时甚至都不成形，只是一个简单的提法而已。出现这种情况时，企业的领导者应该花费一定的时间和精力协助它成形，如请提出点子的人尽可能将其扩大延伸，务求发挥到最完整的程度，这样才能使点子在选择流程中以最佳状态出现。
波音７３７：“局外人”的创意
在“全程客机”概念的指导下，１９８６年后波音公司又推出了波音７３７双引擎短程小客机。在波音称霸民航飞机市场的历史上，波音７３７型飞机的开发历程充满了戏剧性。
波音的各型飞机，从概念的提出到飞机的设计都有一个“专业的”创始人，惟独波音７３７型飞机——波音历史上最畅销的飞机，却是“局外人”的创意。
２０世纪６０年代中期，波音正忙于“阿波罗登月计划”。波音的精锐力量，几乎倾巢而出。
同时，在民航方面，波音则同步实施４个大计划：Ｃ－５型运输机计划，波音超音速运输机计划，波音７４７计划，加长型７２７计划。
波音公司在表面上看似热火朝天，但实际上却因摊子铺得过大而陷入了财政危机。正当波音焦头烂额的时候，说不清是谁提出了一个７３７型飞机的计划，就是开发短程喷气式客机的计划。
７３７计划一提出就显得极不合时宜，因而公司上下没人把它当一回事。在短程客机方面，已经有好几家对手推出了新的机型，难道波音也要步人后尘吗？
对７３７计划，不只总裁比尔·艾伦不感兴趣，波音的大客户也不感兴趣，认为７３７毫无前途，不会创造利润，只适合那些无力购买较大较贵飞机的小型客运公司。况且波音的工程师人人手中都有干不完的任务，抽不出人去搞７３７计划，即使搞出来，也腾不出厂房来为它安排生产。
总而言之，７３７，先靠边站站吧。
这时，有位名叫克莱夫·格林沃特的人，对波音７３７计划非常热心。
格林沃特虽然挂了个波音董事会董事的头衔，但不是波音公司的人，他的主要头衔是特拉华州特伦顿市杜邦分公司的董事会主席。是格林沃特把７３７计划正式提交到波音董事会的。在７３７计划遭到波音董事会的冷遇之后，格林沃特联络了几位像他那样的非常任理事，雄纠纠地上门去讨伐波音董事长比尔·艾伦。反正他们几位不是波音公司的人，对比尔·艾伦无所畏惧，辩论起来言词也往往非常激烈。
“比尔，这不公平！我们几个人认为，波音７３７型飞机是大有可为的。它之所以不被支持，无非是没有像威尔斯、斯坦普那样的人物为它撑腰罢了，而公司在决定一个计划是否实施时，应该注重这个计划本身，而不是其他什么因素。”格林沃特说。
“我看不出这个计划有什么可取之处。”比尔·阿伦仍然冷冷地坚持己见。
“你们所持的理由，无非是其他几家公司已经制造出了同类型的客机。但是，在我们的印象中，波音从来就不惧怕竞争，而是以它的品质和性能取胜。你总不能因为其他公司已经有了同类型的客机，就放弃一个巨大的市场吧！”格林沃特越说越激动，显得气势逼人。
“我说一点，而且是非常重要的一点：民用航空业的重头戏在中短程客机上，而不在其他什么上！”格林沃特一字一顿地强调他的主张。
比尔·艾伦若有所动，沉默了一小会儿说：“这样吧，我们可以让董事会再讨论一次。”
格林沃特的努力总算没有白费。经过一番争论！董事会终于在１９６４年１１月作出决定：启动７３７计划。
这是一个具有历史意义的决定。一个差不多被抛弃了的计划，竟成为波音历史上最英明的决策！波音７３７成为波音最畅销的两种机型之一，也是世界航空史上最畅销的民用喷气式飞机。在２６年之后，即１９９１年，７３７已卖出３０００架，这个数字是波音公司卖给世界各航空公司喷气式客机总数的１／２。
２． 如何选择好点子
点子很多，企业领导者不可能采用每一个点子。实际上，对于每个点子，无论是在普通员工中，还是在企业的领导者层中，都有赞成者和反对者。
所以，对于点子必须有一套切实可行的选择流程和称职的选择人员。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（2）
（１）选择流程与人员
在对某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准？负责挑选的人是谁？这些人合作共事的关系如何？
首先，流程规则必须透明、公正。人人都得知道，由于资源有限，只有最好的点子才能获得青睐。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。对于一个点子，如果不问它本身质量的好差，只是因为受老板欣赏就拿得到经费，那么员工的积极性就会遭到极大的挫折。他们就会懒得提出新想法，因为他们并不认为参与一个受操控的流程有多大意义。作为领导者，你应该经常问一问自己：员工了解选择流程如何运作吗？这个流程的透明度如何？
其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。
在确保选择流程规范公正、透明的前提下，企业应让适当的人员来负责点子筛选和过滤。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。在听到任何点子时，如果“挑选者”问的第一个问题是：“可能获得的投资报酬率如何？”他就不适合这项工作。我们固然希望点子能赚钱，但是在关心潜在报酬之前，你得先回答一些更基本的问题，如：这是个好点子吗？能否配合我们的整体方向？能否更进一步加以发展？是否能以另一种方式定位，以争取更大的商机？在讨论潜在投资报酬率之前，这些都是挑选者应该提出并回答的问题。
所有的人都希望提出的点子最终可以赚大钱。但是投资回报率不一定从一开始就大于零，而你所追求的成长也并不一定可以立即实现。
对于点子的经费划拨方式，不能采用创业投资式的那种方式。这两者在着眼点上是不一样的。创业投资把焦点放在投资回报率上。当公司决定内部创业的投资案时，总是以财务主管为核心，而财务主管自始至终都把所有的注意力放在赢利上，并尽可能地减少支出，但这常常有悖于营收成长的目标。因此，公司最好不要让财务主管负责选择流程。
（２）挑选者的条件
对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：
第一，在筛选点子的过程中，挑选者的素质非常重要，它直接关系到被挑选点子的质量。要担任挑选者的人，应该具有以下的素质和能力：