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一切待遇都同经理一样。
除了薪酬和职位的提升以外，３Ｍ公司还设立了发明奖。这是一个在１９８３年设置的奖项，原因是当时有些员工抱怨说，尽管公司规定可用１５％的时间开发新产品，有些有价值的项目仍然得不到注意。虽然３Ｍ公司的承诺保证了员工有空闲时间，但这并不等于保证员工能够得到用于创新制作原型的奖金。
因此，３Ｍ公司设立了发明奖，给研究人员高达５万美元的奖金，使他们的项目越过注意的阶段；而由技术专家和科学家组成的那些创新产品的风险小组，每年可以被授予多达９０笔的奖金。最为幸运的获奖者是３Ｍ公司的光学专家桑福德·科布。１９８３年，在一次科学会议上，他偶然发现了称为光导管技术的东西，这使他灵机一动。他去申请发明奖，得到了奖金。他把几乎用显微镜才能看得见的棱镜镶嵌在塑料上，这样可使光进行远距离的反射，几乎没有什么能量损失，他的想法成为现实。现在，他发明的光导管已在几个部门生产的产品中使用，年收入可达数亿美元。
４． 错误也能创新
我们必须把３Ｍ公司的“错误”创新再重点强调一下。我们将以真实的故事告诉大家，３Ｍ公司是如何把错误和失败当做创造和革新的正常组成部分的。３Ｍ公司知道为了获得最大的成功，必须尝试成千上万种新产品构思。事实上，３Ｍ公司的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没在做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为３Ｍ公司最成功的产品。
３Ｍ公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶然把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分没有变脏，这种化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
还有一个关于“错误”创新的故事是关于３Ｍ公司的科学家斯宾塞·西尔维博士和阿瑟·佛莱的。西尔维原来想开发一种超强黏合剂，但是他研制出来的黏合剂却并不是很黏，更称不上“超强”。他把这种自认为没什么用处的黏合剂交给其他的３Ｍ公司科学家，看看他们能找到什么方法来使用它。几年过去了，工作一直没有什么进展，所以西尔维的创新似乎是“错误”的，或者说是“失败”的。但是，３Ｍ公司的另一位科学家阿瑟·佛莱因为遇到了一个问题而萌生了一个创意。
佛莱在明尼苏达州北圣保罗教堂服圣职时，经常为书签滑落出圣歌本而苦恼，他常想，如果有一种纸能粘在书页上，又可以把它拆下来转移到另一书页中，那该多好。后来，他借用了西尔维博士的那种不黏的黏合剂，然后花了几乎一年的时间做成自黏性书签的雏型。数年后，这种书签的最佳方式才被设计出来（需要选用正确的纸张和调整黏度的一个复杂过程）。于是，一种被称做Ｐｏｓｔ—Ｉｔ的小型黄色不干胶便笺逐渐盛行起来。这种便笺粘贴于书页上的品质奇佳，而且又能不留痕迹地撕下来。它已经成为３Ｍ公司畅销世界的产品之一。
用３Ｍ公司首席执行官德西蒙的话说，是创新在给３Ｍ公司指示方向。３Ｍ试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司来支持研究活动。有时３Ｍ在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能需要许多年的时间。
３Ｍ公司对创新的基本解释既简单又醒目。创新就是新思想加上能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而且是一种得到实行并产生实际效果的思想。而创新也不是刻意得来的，３Ｍ公司就证明了这样一点，那就是当公司愈是刻意要创新的时候反而越是不如其他公司。通过对３Ｍ公司创新过程的研究，我们还发现３Ｍ公司的创新并不是“狂热”得没有理智。这也是我们认为其他公司在学习３Ｍ公司创新精神时应该注意的地方。３Ｍ公司的创新过程是这样的：首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变为更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实根据经营策略和市场状况来决定。
在具体实施当中，３Ｍ公司还制定了相应的管理策略。比如，他们要求制定远大但要切合实际的目标。３Ｍ公司制定的目标数量并不多，其中几个与财务成本收益有关。然而，有一个目标是专门加大创新步伐的，每年销售额中至少有３０％来自于４年研制的产品（公司长期以来的目标是每年销售额中至少有２５％来自于前５年研制的产品，最近几年又前进了一步）。再比如，３Ｍ公司的管理人员必须要具备一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显不切实际的研究计划，研究人员也可能会固执己见。还有，在员工已经做好创新的思想准备之后，授权让他们开始工作，但创新主要还是靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司要及时给予他们必要的各个方面的帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力。
在执著追求产品创新的过程中，３Ｍ公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一时期，都对顾客偏好进行重新评估。市场销售人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与制定开发整个市场营销战略。
总之，我们应该仔细研究３Ｍ公司永葆青春的秘诀。但是，我们不能简单地看到３Ｍ公司崇尚创新、促进创新、奖励创新，我们应该更深入地看到３Ｍ公司是如何对一系列有益于创新的活动进行管理、实施的。只有与公司各方面的管理（销售、生产、成本等）相协调，才能让创新成为我们成功的促进因素。
五、及早封杀失败的点子
在实施过程中，必须先期充分地考虑：万一点子的进展不符合预期的目标，怎么办？万一点子彻底地失败，是否有相应的应急方案？
１． 及时封杀
如果发现点子没有继续存在的价值：不可行、与公司发展方向不符、有更好的或更有前景的点子，就果断地封杀。
有的人对行不通的点子还犹豫不决，抱着“再等一等，再试一试”的心态。其实，对于行不通的点子，若不及早封杀，造成的后果比一般人想像中要严重得多。如果一个行不通的点子，由于受到某些人的权术操纵或只因为受到老板的青睐而能持续获得支援，那将是公司最大的悲哀。
没有价值的点子持续获得经费，将会伤害点子从构思到实施的整个流程。如果点子受到支持，是基于本身优点以及选择流程以外的标准，大家不免会问：“这样做的用意何在？”因此整个“构思—选择—培育—实施”的流程一定要客观公正。
２． 封杀失败点子的好处
在实施创新流程的第一个流程里，我们就强调了流程的公开和透明。对失败点子的封杀就显示了选择流程的公开、诚实与开诚布公的原则。其实，除了这一点之外，封杀失败的点子更能帮助公司更容易达到获利性成长的目的，主要原因有以下三个：
（１）腾出资源。封杀那些行不通的点子之后，用于它们的经费，现在可以挪到较看好的方案上，而相关人员也可把精力放在有赢利性的点子上。
（２）消除偏见。如果从一开始公司就在两个点子之间进行选择，并且犹豫不决时，公司里会围绕着它们形成两方，甚至有时双方的意见尖锐对立。在最后确定方案之前，支持Ａ案的员工，很自然会对Ｂ案怀抱偏见。如果公司决定Ａ案不可行，则大家就可以用持平的眼光来看Ｂ案，消除对Ｂ案的偏见。
（３）有助于判断。有些该封杀的方案幸运过关，有些该过关的方案却遭封杀，这两种错误都可能发生。通过对失败方案的封杀，检验选择程序的可靠性，有助于提升判断力，减少错误的发生。
通用公司这方面可是毫不留情。除了封杀没前途的新点子，通用也不断检验实施中的方案。它采用的是三阶段测试：是否符合公司策略？是否是公司擅长的领域？是否能赚钱？最差的方案会遭封杀，将腾出的经费，以及资源与人力转移到更有潜力、更有前途的点子上。
六、破除借口
很多企业营收成长缓慢甚至停滞，在寻找原因时，发现企业缺少创新。如果问他们为什么不进行创新，为什么不去寻找乃至实施新点子，他们总会找出很多的理由。我们发现所有的这些理由都站不住脚。为了企业的营收成长，我们必须破除这些借口。只要按照“构思——选择——培育 实施”的流程，就一定能够实现创新。
“我的产业相当成熟，而且投资组合陈旧，没有什么好创新的。”如果你遵行上述流程，就可以获得源源不绝的新点子。
“我们的点子不够充分。”如果你公司的状况是这样，可能有两个原因：一是内部环境无法诱发员工自愿提出新点子。他们认为这样做没有意义，甚至担心如果提出新看法未被采纳，反而会蒙受不利的影响。另外一个原因就是大家好高骛远，一心只想“一脚射中球门。”
“有什么用？如果我表示自己可以提出新产品或服务，他们只会砍掉我的预算。”如果高层经理人削减成功创新者的预算，那他们不宜再继续担任主管，应该让他们下台。
想出点子的人也一定是负责施行的人。虽然最初构思者有权利看着自己的点子开花结果，但他们通常缺乏将构想付诸实施的必要能力。
第三部分第十一章 将创新化为营收成长的动力（5）
索尼公司：引导市场的楷模
由盛田昭夫在第二次世界大战之后参与创办的索尼公司，１９９８年的销售额达到５３１５７亿美元，居世界级大公司的第１６位，占日本第４位，成为新生力量之首。
索尼公司不仅在经营规模上已经处于世界顶尖水平，而且在技术创新上更是令世人刮目相看。他们往往以崭新的研究思路、独特的开发体制，以及其强大的技术支持能力，在全世界同行业中处于领先地位；同时，不断地推出新技术、新产品。因此在公司内部，“研究使它与众不同”的经营理念深入人心；在国际上，人们将盛田昭夫称为“日本的爱迪生”。
索尼公司有一批在世界上风靡市场、独领风骚的产品，例如“随身听”、半导体式收音机、高清晰度电视机等。这些产品在世界市场上掀起了一轮轮消费热潮。也正因为如此，１９８８年，三家世界范围的独立调查公司联手进行了一项全球调查，得出“世界影响最大的十大品牌”中，“索尼”仅次于“可口可乐”名列第二位。
在美国《财富》杂志１９９８年１０月２６日公布的“世界明星企业排行榜”中，索尼公司列第九位。英国《金融时报》报道：在国际品牌咨询公司评估出的世界知名品牌价值排行榜中，“索尼”以１４２３１亿美元列第１８位；在该报１９９９年１１月３０日评选出来的“世界声望最佳公司”中，索尼公司仅次于丰田公司列亚洲地区第２位。
索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同创建于１９４６年５月。公司采用股份制，股本金仅１９５万日元，公司有２０名职员，是一个典型的小企业。
公司成立的时候正值日本战败不久，满目疮痍，百废待兴。当时日本大多数中小企业都在大量组装电子管收音机，而索尼公司却没有加入这一行列，而是选择了开发新产品、建立自己的独立生产体系的道路。他们首先研发了家用电热毯，随后又生产了电唱拾音器。这两种产品虽然在设计上还有一些不足，而且用起来也十分麻烦，但这却是该公司最早的正规产品，也是公司收入的主要来源。这两种新产品看起来不起眼，可它却为索尼公司以后的崛起奠定了最初的基础。
索尼公司决不抄袭式的仿制和剽窃式的开发，而是瞄准同行们目前甚至以后都不易搞成的全新型产品。初闯商海，假如处处跟在别人的后面，找不到自己的路，或者自作聪明地抄袭别人的经营理念，那么这样的企业在激烈的市场竞争中是永远不会有立足之地的。
索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于研发自己新一代的�