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立足之地的。
索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于研发自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本买不到符合录音机要求的磁性钢，难以生产录音钢丝。虽然买不到符合录音机要求的磁性钢，但公司的领导层并没有放弃，他们敏锐地感觉到，随着现代生活节奏的不断加快和人民生活的进一步改善，人们对录音机的需求量会越来越大，其市场空间将会是非常广阔的。
正当公司的领导层一直思考如何突破原材料供应条件的限制，继续钢丝录音机开发的时候，一个偶然的机会却使他们改变了主意。一天，公司的创始人之一井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会快速取代钢丝录音机，成为主要的录音工具。他便借了一台磁带录音机带回公司。
成功的创业者应当具备对发展机会的敏锐判断，一旦发现，就紧紧抓住，充分利用机会。美国著名学者彼得特说：“在企业中间，没有什么其他特点比重视行动、善于行动更重要了。”
井深大与盛田昭夫马上做出决策，不再开发钢丝录音机，转而研发磁带录音机。然而，研制磁带录音机的道路并不平坦。首先，他们遇到了要花费５０万日元购买交流偏压录音技术专利问题，５０万日元在当时可是天文数字，但公司领导层意识到，要打开市场，在某种产品生产领域占有决定性的地位，只有全力以赴。当他们解决了专利资金之后，辛辛苦苦生产出来的录音机在一段时间内却无人问津。因为那时大部分日本人的购买力还很低，他们收入的主要部分只能用来维持生活，一台售价１６万日元的录音机对大部分日本人而言是奢侈品，再加上东京通信工业公司在那时还是一个无名小公司，根本没有日立、东芝那些大企业的知名度，因此无人问津好像也是顺理成章的。而产品只有进入市场，到达消费者手中，才能实现价值增值，完成从生产资本到货币资本的转换。这种转换曾被马克思称为“惊险的一跳”。市场营销能否成功决定着公司的命运。
经过仔细分析和市场调查，公司认为，在短期内，１６万日元的录音机还不能进入普通家庭，应当把销售对象调整到那些有购买能力又需要录音机的单位。有了新的营销思路，销路马上就打开了。新闻社、商店、餐馆乃至司法部门和检察院都有大量订货。公司及时改进产品，将录音机小型化，利用日本学校普及视听教育的契机，成功地打进了教育领域。这样，公司的发展开始步入良性循环的阶段。
１９５２年，盛田昭夫根据此前考察美国和欧洲市场得出的体会，想到要更换该公司的名称，用一个言简意赅的新名称。经过反复思考、推敲，他终于想出了，“ｓｏｎｙ”（“索尼”），并获得井深大的赞许和支持。它是由拉丁词“声音”和英语中在日本用来昵称“机灵可爱的小男孩”的单词转换而来，朗朗上口，好听易记。
１９５５年，盛田昭夫他们研发成功小巧玲珑的半导体收音机。于是，他们就用公司的新名称“ｓｏｎｙ”作为商标名称投放市场。由于它品质优良、价格适中，因而迅速风靡日本市场，使得原来的真空管收音机一下子成了过时货。时隔不久，盛田又研发出更为小巧轻便的口袋型半导体收音机。这给了真空管收音机以致命一击。
２０世纪７０年代中期的一天，已经退休的井深大提着手提式录音机和一副耳机，来到盛田昭夫的办公室，并且抱怨道：我喜欢听音乐，但不希望影响别人，又不能整天坐着不动而想在公司到处走走，只好提着这笨重的录音机。井深大的一番抱怨，开拓了盛田昭夫的想像力：对！应该研发一种小巧轻便型的能随身携带的单放机。那样，清闲无事的老年人，喜欢听音乐的年轻人，一定会十分喜欢。
盛田昭夫说干就干，虽然公司内很多人满足于现状，不愿意冒风险来研制这种轻便型听音乐的机子。然而，坚持做自己喜欢做的事的盛田昭夫，力排众议，表示由他承担失败的责任。结果，１９７９年６月索尼公司正式向市场推出被叫做“随身听”的产品，其音质清晰而保真、样式精致而小巧，３万日元的价格也适合年轻人的腰包的“随身听”便快速在日本市场上风靡开来，随之又流行于国际市场。索尼公司并不满足滚滚而来的大批订单，于是加快添置自动化的生产设备。与此同时，“随身听”还带动了索尼公司的耳机生产，使他们跻身于全世界最大的耳机制造商行列，占有日本市场一半的份额。
一个小小的索尼“随身听”，一下子改变了全世界绝大多数听音乐的习惯，改变了他们的休闲生活方式。卡拉扬、小泽征尔、祖宾梅塔等一些世界著名的音乐指挥家，也喜欢上了“随身听”。“随身听”不仅给索尼公司带来了巨大的经济效益，而且带来了崇高的声誉。到１９９８年为止，索尼“随身听”的市场销售量已超过１８６亿只。
索尼公司在发展过程中，也遇到过困难选择：是维持现状、依赖于大公司，还是走技术创新之路，寻找自己的新市场？索尼公司选择了后者并且将大公司尚未研发的磁带录音机作为自己进入新市场的突破口。虽然他们以前只搞过一些零部件设计和结构十分简单的产品生产，从来没有从事过像磁带录音机等结构这样复杂的产品开发，但他们深知，没有技术创新，公司就没有出路。为了此项产品的研发成功，公司投入了全部资金和全部的技术力量，使公司全体员工共同处于背水一战的境地，“只能成功，不能失败”的念头促使大家全力以赴地投入到了这项产品的生产。经过公司共同努力，大胆尝试，刻苦钻研，他们终于完成了第一个重要产品的开发。索尼公司的这种技术创新、敢为天下先的经营理念一直渗透在企业的整个发展与成长过程中。对技术创新的重视，使索尼公司能够不断地根据消费者需求，不断开发新产品，在一些技术上超越了东芝、松下等老牌世界级企业，经过长期的发展创造了许多“世界第一”和“日本第一”。
一家企业在没有成功之前，常常冲劲十足，锐意进取，然而成为市场领先者，直至成为产业领袖后，常常会故步自封，忽视竞争者，从而在市场上被后起的竞争者逐个击败。这样的例子可以说举不胜举。
索尼公司深深地懂得：一个企业总以一种曾经占有市场的产品打天下的时代早已经过去了，要在竞争激烈的市场中牢牢站稳，除了要不断地以新产品占有足够的市场份额之外，还应当注意引导消费者，创造新的市场。没有淡季的市场，只有淡季的思想。要保证一项新产品的成功，关键是要不断创造新市场，创造新客户。要想在市场中起导向作用，应当学会引导消费者，创造新市场，只有这样，才能引领潮流，永立潮头。
索尼公司以其雄厚的技术实力，不断开发出深受消费者欢迎的新产品，并引导消费、引导市场。盛田昭夫说：“我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地去问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，然而我们知道。所以我们不去做一大堆市场调查，而是不断修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，千方百计地依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。”
在索尼公司，到处能够看到这样一句格言：“‘索尼’，研究使它与众不同。”这正是索尼公司人才济济所致。从２０世纪４０年代末公司开创初始，盛田昭夫就提出“做别人所未做的事，研发全世界能接受的新产品”，索尼公司一直高度重视研发工作，以实现“研究使它与众不同”的经营理念。
２０世纪８０年代，在索尼总公司的１７万多名员工中，科技人员有３５００多人，占２２％。科技人员中，科研人员、设计人员和制造技术人员，大概各占三分之一。索尼公司还设有中央研究所和技术研究所，研究人员不仅开发新产品，还在理论上进行探讨。索尼公司花在科研上的钱约占销售额的７％，在同行中占据领先地位。公司以实际能力作为选拔人才的标准，它经常注意从职工中发现好的人才，这在高度重视学历的日本是非同一般的。
贝尔的电晶体技术是“阳极—阴极—阳极”，为了得到更好的效果，盛田昭夫想改为“阴极一阳极一阴极”。主要的难关是要寻找到合适的材料。贝尔实验室认为是不可能的。但是，盛田昭夫的伟大之处正在于：敢于做别人认为不可能的却是而他所喜欢做的事。它全权委托江崎玲奈博士负责这项研发工作。江崎玲奈利用磷胶法获得成功，而这正是贝尔实验室宣告失败的方法。在磷胶法得到成功的同时，江崎玲奈和他的同事们还发现了“隧道两极体效果”，并由此而荣获１９７３年度诺贝尔奖。这也是盛田昭夫大力支持的结果。
盛田昭夫不以半导体收音机风靡市场为满足。他率领索尼技术人员，１９６２年研发出世界首创的微型电视机；１９６８年研发出世界首创的单枪三束彩色电视机；１９７３年研发出世界首创的大角度彩色电视机；１９８５年最早研发出新型８毫米录像机……另外，在高清晰度电视系统的技术研制方面，索尼公司居于世界前列。
１９９５年１２月西班牙《趣味》杂志上报道的“改变本世纪经济生活的２５位关键人物”中，盛田昭夫作为惟一的亚洲人入选其中，文章这样介绍他：具有发明适合大众需求的产品的才能，将革新精神注入长期习惯于模仿西方产品的日本。
由于盛田昭夫在新产品研发上的杰出贡献，１９８２年，英国皇家艺术协会授予他爱伯特奖，该奖项曾颁发给爱迪生、居里夫人等著名科学家。
今天，索尼公司已是一个名副其实的高新技术企业。它拥有较完整的研发机构，这些机构是由中央研究所、综合研究所和各事业部技术部门构成的三级研究开发体系。