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让季琦和梁建章感到意外的是，这两位IDG的投资人没有问携程的商业模式，而是问了很多在他们看来莫名其妙的问题。比如，再过10年，如果携程做得很大了，创业团队的这些人准备干什么。
第四章 在泡沫中成长（2）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：22
这个问题让季琦和梁建章很难回答，因为当时大家根本没有考虑这么长远的事情。在一次演讲中，季琦提到：“这个问题还没想过呢，大家都在做互联网，我们也做互联网。我觉得互联网能做大。”他和IDG的投资人讲起了在美国的故事，讲起在甲骨文总部第一次看到互联网时的震撼。
与IDG投资人的见面会，就在一堆莫名其妙的问题中结束了。又过了两个多星期，消息来了，IDG答应投资50万美元，占了携程20％多的股份。“当时我们觉得很划算，大家非常兴奋。”
事后，携程的这些创业者们才想明白为什么投资人会问那些莫名其妙的问题，其实这些问题第一是问为什么创业，第二是问团队核心成员各自的想法，准备做多大的事业。
旅游门户
1999年10月，IDG的50万美元投资到账。拿到这笔钱后，四个创始人带领三十多名员工大张旗鼓地把网站做了出来。
10月28日，携程旅行网正式上线。当时的《上海微型计算机》周刊这样报道携程网：“携程旅游网（Ctrip）是专门为旅游者、旅行团体及旅游相关行业提供在线旅游服务、旅游产品介绍的旅游门户。它涵盖了全国各地的自然景观和人文景观，以及具有吸引力的旅游热线，包括旅行社、酒店、餐饮、娱乐、购物、交通等综合信息，提供网上预订（订票、订房、顶团、订餐等）。推出旅游新闻、热点推荐、社区论坛、俱乐部等全方位的客户服务内容。进入ctrip就如同进入了动态的多媒体中国旅游大全。”
旅游门户，是携程旅行网早期的定位。很少有人知道，携程网曾经短暂地使用过一个名字—“游狐”，显而易见，这个名字的含义是“旅游业的搜狐”。与搜狐这样的门户网站略有不同，携程也非常强调电子商务。
2000年1月季琦在接受《互联网周刊》采访时，详细介绍了当时携程旅行网的定位和发展思路。
携程旅行网提供的是一种基于互联网的自助旅游，强调“站—社—区—部”四个方面：
站——Ctrip一方面要立足国内，成为“中国人的旅游网站”，另一方面还要吸引大量的国外游客来华，成为“中国的旅游网站”。Ctrip将采用全方位立体型的的经营方式，与各综合或专业旅游网站、旅行社、酒店、宾馆及各种服务于旅游的行业展开广泛的合作交流。
社——Ctrip同时还是一个大型的电子商务网站，即虚拟的网上旅行社，可以在网上提供包括吃、住、行、游、购、娱六个方面的全方位产品。网民可以在网上直接选择预订1 000余家宾馆的客房，800多条旅游线路和30多家旅行社的服务，还可在网上直接预订机票。
区——在Ctrip的网上社区里，游客可以共享彼此所了解的旅游信息，交流旅程中的种种酸甜苦辣，对各个景点、宾馆发表自己的看法，更可以在网上唤友同游，其目的就在于让旅游成为自己真正喜欢的事情，让志趣相投的人聚集到一起来。
部——携程网友俱乐部将成为旅游爱好者的沙龙和旅游发烧友的寄居处，俱乐部将连续不断地推出各项活动，领导旅游时尚。
旅游资讯＋旅游电子商务，这样的模式不仅是携程的选择，当时所有的旅游网站，其商业模式都大同小异。在2000年之前的这段时间里，国内旅游网站之所以呈现出相同的特点，一方面有美国旅游网站成功案例的影响，另一方面也是国内互联网发展逻辑的必然结果。
第二轮融资
尽管从IDG获得50万美元投资的时候，季琦开玩笑说自己从来没见过这么多钱，但实际上在1999年的互联网热潮之中，50万美元只是“毛毛雨”。很快，携程就不得不寻找第二笔资金。
恰好，当时易趣到香港做路演，这让携程的创始人们大受启发：为什么我们不去做路演呢？于是他们做了一份商业计划书，大致介绍了携程的商业模式、发展前景和目前进行到何种程度。沈南鹏列出了一个香港所有风险投资公司的名单，四个人到了香港，准备按图索骥，一个一个去跑。
第四章 在泡沫中成长（3）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
香港之行非常狼狈，季琦和范敏对香港并不熟悉。在沈南鹏忙着联系风险投资公司的时候，季琦和范敏拿着存有携程商业计划书的3。5英寸软盘，四处寻找提供打印和装订服务的小店。
携程在香港的“路演”最终无功而返，季琦后来分析其中的原因，一个是香港的风险投资家觉得大陆旅游市场虽然庞大，但是非常分散，很难做起来；另外相比门户和电子商务，旅游确实不是一个时髦的概念。不过，虽然香港之行失败了，携程却借这个机会提高了自己的知名度，至少那些风险投资公司知道有一家名叫携程的网络公司，在做旅游网站。
携程的第二笔投资，依然是由IDG的章苏阳促成的。尽管携程功成名就之后，人们都觉得章苏阳慧眼识携程，但是在最初投资携程网的时候，IDG并没有预见到携程日后的发展，所以，IDG在投资携程的同时，也在北京投资了另外一家旅游网站。
在1999年年末2000年年初的时候，还没有人能知道哪家互联网公司将会胜出，哪家互联网公司将会被淘汰。风险投资通常都会在互联网的每一种商业模式中，选择几家可能有希望的公司投资，一方面不失去机会，另一方面也能规避风险。在中国市场，IDG基本上采取“广种薄收”的策略，在2000年，IDG在中国投资的互联网公司已经接近40家。通常，它在首轮投资时投入的资金都不多。
所以，尽管在携程的创始人们看来，“章苏阳投了第一笔钱之后，对这个团队很有信心”，IDG仍然遵循着它的投资策略。章苏阳和软银中国机构—软库中华基金管理有限公司北京代表石明春非常熟悉，于是帮助携程介绍了软银。
很快，携程的办公室里出现了石明春的身影，同IDG的投资人一样，他也是同携程的创始人们海阔天空地闲聊，询问几位创始人家是什么地方的，喜欢干什么。
软银的投资确定得很快。1999年年底，投资方案就已经确定下来，共有软银、上海实业、美国兰花基金和香港晨兴集团，以及IDG 5家投资公司进入，投资450万美元，所占股权不超过30％。2000年3月，第二轮投资到账。事后，石明春在谈到软银对携程的投资时说：“我们当初选择携程，一是因为这个行业比较适合上网，再就是这个公司的团队也不错。应该说这是综合选择的结果。携程其实并不是最早的，但它做事情最快。这一点跟它的定位和团队都很有关系。携程有技术、有品牌，它的价值在以后会显现出来。”
第二轮融资，携程得到了450万美元。有了这笔钱垫底，梁建章、沈南鹏和范敏就都陆续“下海”，全身心投入到携程的经营之中
第六章 携程模式（1）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
携程的竞争力
“携程的长征已经结束，现在我们的位置是在延安。”2001年4月，季琦对前来采访他的《计算机世界》记者肖春江说。
22个月之前，携程正式启动；16个月之前，携程开始发展酒店预订业务；半年之前，携程收购了现代运通；4个月前，这家互联网公司从“携程旅行网”变成了“携程旅行服务公司”；一个月前，携程成为中国最大的宾馆分销商。此时的携程，有400名员工，每个月的毛利有300万元人民币。
这是个很小的数字，却意义非凡：它证明了携程选择的订房路线具备持续发展的能力，接下来的工作，就是将这条路延长、拓宽，“宽”到足够的盈利规模，“长”到足够通往纳斯达克。如果说在此之前携程还存在悬念，那么从此之后携程将在一条稳固的轨道上前行。
两年以后，当携程在纳斯达克上市，很多人都用“奇迹”来描绘携程取得的成绩，人们开始研究携程成功的原因。一篇名为《携程电子商务模式组成要素分析》的文章说：“携程的核心竞争力在于经营理念和服务质量，携程的经营理念是：以客户为中心，以团队间紧密无缝的合作机制，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，来创造一套‘多赢’的伙伴式合作体系，从而共同创造最大的价值。”另一篇《携程的奇迹》把携程的成功简单归纳为4个原因：首先是有一个好的创业构思；其次是有一个好的市场切入点；第三是要有资源优势；第四是要持续创新。
《中国经济时报》在《一个的前世今生》中，则引用梁建章的话总结携程的成功元素：“携程的盈利模式，梁建章概括为吃差价—机票和客房的差价。携程的核心竞争力，梁把它归纳为四点：第一，规模：拥有先进的网络资源和业内最大的呼叫中心，实行大规模集中化处理方式；第二，技术：自行开发客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统，强大的技术力量在业内并不多见；第三，系统的流程：打破传统小作坊模式，通过系统化规范，将整个运作过程通过合理分工，进行流水化操作。最优化流程的设计，使得错误发生概率极小，每个步骤专业高效，从而使整体服务质量达到最优；第四，理念：携程很重视对服务人员服务理念的强化，定期会进行相关培训。”
然而，所有企图寻找携程商业模式独特之处的努力都不得不面临尴尬：这些说辞同样可以用来描绘携程的对手。于是，所有对携程模式的解释，看起来都像是事后倒推、由果溯因的“成功学”。
即使梁建章自己的解释也不例外。携程不是第一家做旅游网站的互联网公司，不是最早发现酒店预订商机的企业，甚至不是第一个收购传统订房中心的互联网企业。在携程发展的每一个阶段，都有若干家公司在做相同和相似的事情。至于梁建章所说的四点竞争力，在携程的竞争者中，有哪家不是这样做的呢？
所有的解释，都只能部分说明携程成功的原因。正像沈南鹏在携程上市前，回答美国投资者关于携程竞争力问题时面临的困惑，“我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能完全解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术。携程的竞争力表现在它的服务体系上，执行力上”。
或许，寻找携程模式的独特点，本身就走错了方向。
实际上，携程从来不是行业的开拓者。它不是第一家旅游网站，在携程出现之前两年，已经有了中国旅游资讯网和华夏旅游网；它不是第一个做酒店订房的旅游网站，当时的旅游网站大多涵盖这项业务；它也不是第一个收购订房中心的互联网公司，在携程宣布收购现代运通之前半年，艺龙就已经收购了百德勤；它并没有独特的资源和优势，传统旅行社组建的网络公司，看上去拥有更雄厚的资源。
因此，探究携程为什么会成为行业领导者，就必须了解它的竞争对手们为何没有能够占据领导者的位置。
第六章 携程模式（2）
第一团队：携程与如家 作者：朱瑛石、马蕾 2008…02…03 03：23
携程的对手们
如果对携程各个阶段的竞争对手进行一个粗略的分类，至少可以划分出四类：旅游门户网站，如华夏旅游网；与携程拥有类似业务模式的互联网公司，如艺龙；传统旅行社开办的旅游网站，如青旅在线；传统订房中心，如直到今天仍然存在的商之行。
从1999年至2000年年初，携程旅行网还是一个旅游门户，它的竞争者主要有两家—中国旅游资讯网和华夏旅游网。
中国旅游资讯网1997年6月由武汉联合资讯网络有限公司创建，1999年11月中国旅游资讯网正式将总部迁至北京，并成立了北京商旅假日网络技术有限公司。它提供网络机票预订、酒店预订、网上旅游用品购物和旅行代理企业入网等电子商务服务。同时，普通用户可以查询全国各地、世界各国的风景名胜、旅游线路、酒店、旅行社、餐饮、娱乐、购物、交通等综合信息资料，给�