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最重要的还是，个人领导能力也是一种激情。考虑了所有伟大的CEO，包括沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿、通用电气公司的杰克·韦尔奇、花旗集团的桑迪·韦尔、戴姆勒…克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）的尤尔根·施耐普，以及英特尔公司的安迪·格鲁夫等人之后，我发现，他们都有一个共同的特点，那就是：都对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且还鼓励他们的员工取得成功；他们诅咒失败，当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。这不是一种冷酷的、漠然的和空洞的东西，它是个人的一种能力；他们还会十分关注自己所做的是什么、代表的是谁以及如何去完成这些任务。
说到激情，当我还是哈佛商学院的一名学生的时候，我是无论如何也不会想到，激情还会成为个人领导能力中一个最为重要的因素。我甚至都没有在哈佛商学院的课堂上听到过有人提到过这个词。
实际上，我知道，如果不是37年前发生了一件至今让我记忆犹新的事，我是不会对于激情在领导能力中的作用这个问题如此敏感的。在哈佛商学院读书的最后一年，我因为找工作而经历了几次招聘面试，最后，我将主要意向集中在两家公司身上，它们分别是：麦肯锡咨询公司—一家咨询公司，宝洁公司—一家系列日用消费品公司。那时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。
那次给我流下深刻印象的事件，就发生在我的最后一次面试过程中—那是一次与宝洁公司的一个非常高层的经理，在俄亥俄州辛辛那提宝洁公司总部所在地进行的一次面试。那时，我只是一个可塑性很强的23岁青年，在面试之前，我还没有见到过如此高职位的公司管理者。
在面试过程中，我想这位高级经理一定是感觉到我的这种没有把握的心态了（的确，那时我所学习的东西都是为做顾问咨询工作而准备的）。他于是说了一些我一生都不会忘记的话：“路，让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据）。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯塔基的市场份额下降了20％，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？”
我记得我当时是被这个问题给问懵了，而且，尽管当时我并没有直接回答他的这个问题，但我的反应就是：我不知道。于是毕业后我就去了麦肯锡公司，因为我自认为自己或许更适合一个对“智慧”有着更高要求的环境，而很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的激情。
我犯了一个多么大的错误！正如我在前文中所说过的，10年后，我又对超然而缺乏责任感的顾问工作感到厌烦了，我希望自己有机会去承担某项责任，去做一些实际的事情并不断地获取成功、成功、成功。宝洁公司的那位高级经理所描述的那种激情，就是一位高级经理所应该具备的获得成功的基本要素。
激情属于每一个人
所有伟大的公司高层管理者—CEO以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的激情，并将这种激情展示出来，以其为生存基础，并且爱它们。现在，不要让我再犯错误了，我已经不是一个肤浅的大学生式狂呼喝彩的乐观主义者，也不是一个过分亲热和热烈的人了。别忘了我对个人领导能力的描述：它是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域活动的积极参与精神等。没有这些，激情就会成为组织领导人的一相情愿式的孤掌难鸣，而整个团队却被竞争对手打得唏里哗啦—犹如体育比赛时教练在边线上大喊加油，但整个篮球队却以0∶63而惨败（在足球比赛中或许就是0∶8）。
真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工以及良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、使之活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。
将这种追求成功的激情展示出来，是每一个高级经理的管理方式的一部分。谁会愿意为一个悲观主义者工作？谁会愿意为一个总是持悲观态度的管理者工作呢？谁会愿意为一个总
是强调公司或组织机构中所存在的缺点的管理者工作？谁会愿意为一个总是喜欢批判和挑刺而很少会给人以激情和希望的人工作？我们都喜欢为成功者工作，并成为成功的一部分。我认为，公司中各个级别的管理者都应该努力培养自己领导技巧中的激情的一面。
我在“文化”部分的前文中，曾经讨论过并列举出IBM的“领导能力”标准。这些标准中有一个就叫做“有追求事业的激情”。当IBM的董事会在考虑由谁来接替我的职位时，他们就把激情作为这个IBM的CEO候选人所必须具备的一个个性特点（IBM的CEO候选人所应该具备的其他条件，将在下文中列举出来）。我的接班人彭明盛，就是一个杰出的执行官—一个多才多艺的天才。然而，如果不是因为他对IBM所代表的是什么、对IBM的未来以及现在所能够做的等问题，拥有一份很深刻的激情，即便他是一个多才多艺的天才，我也不会提名他来接替我担任IBM的新一任CEO。彭明盛是一个充满激情的人，他会24小时关注成功以及获取一个又一个的更高水平的胜利。
第四部分 教训篇个人领导魅力（2）
IBM的CEO所必须具备的条件
精力
* 超凡的个人精力
* 耐力
* 强烈的行动意识
组织领导能力
* 战略意识
* 带动和鼓舞其他人的能力
* 最大限度发掘公司潜力的激情
* 组建强有力的团队
* 最佳地发挥别人的潜能
市场领导能力
* 杰出的语言表达能力
* 出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动
个人素质
* 聪明
* 自信，且自知自己之不知
* 善于倾听
* 决策果断—无论在业务活动中，还是在人事制度中
* 激情洋溢
* 坚决以客户为中心
* 天生就做事迅速且有影响力
正直
在结束本章之前，我还要就个人领导魅力说一说正直的问题。据我所知，所有伟大的领导人或许都是严谨的人（实际上，他们全都是务实的人，这与通常人们所说的“严谨”之间还有很大的差别）。然而同时，他们又都是公正的人。公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均，他就会有违道德标准并失去同事的尊重。
这些道理听起来都很简单，但要在日常工作中贯彻起来却并非易事。在IBM任职10年间，我已经数不清有多少次出现这样的情况，即某位高级经理会跑到我这里来找我，要求我给他一个原则和政策之外的特例。“约翰今年尽管没有完成他的任务，但他的确很努力。我认为我们应该继续给他发放高额奖金，以保持他的积极性，防止他离开公司。”“苏珊从竞争对手那里得到了一个邀约，如果我们为了挽留苏珊并给她提供和竞争对手所提供的一样多的优惠条件的话，我们就会违反财务制度中的工资待遇体系，但是，我们必须给苏珊一个特例。”“我知道，卡尔似乎是卷入了一次性骚扰事件之中，而且，我们过去也对相类似的情况做过严厉的惩处，但卡尔却是X项目至关重要的人物，况且他也已经做出了深刻的道歉并表示以后再也不犯同样的错误了，因此，我们可以对他严加处罚，但不要开除他。”
在数百次这样的谈话中，事情总是呈现出两个方面来，总是会有很好的理由去违反制度和制造例外。而且，在一个接一个案例中，在每一种情况下，高级经理都会以他自己的名誉破一次例。
然而，如果一个高级经理逐渐认为例外本来就是游戏的一个组成部分的话，那么他的领导能力也就随着其同事对他的信任的降低而有所减损。时间一长，该机构的文化也就更容易滋长说情风气而不是严格的执行决策了。那些没有一视同仁地和公正地严格要求遵守组织业已制定的良好原则和政策的机构领导人，必将是一个办事没有效率的失败者。
后记
本章原来打算在这里结束，但是，鉴于2002年中发生的所有有关公司违约的新闻，我必须再添加一个后记。我在前文中说过，所有的机构领导人都会不可避免地面临这样一个挑战，即保持自己组织中公正的环境和原则性裁决。但我认为，这里并不一定就涉及不诚实、违法或者说谎以及偷盗等行为。
一个不正直的人，无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。而且，组织中的高级经理也应该是严格守法的公民。这不仅仅是一个机构保卫其安全的措施，也是任何组织都应该进行合适的检查和平衡以确保其得到遵守的管理原则。
如果以上所说的这些不应该的事情果真发生了，那么其结果就是一些坏人做出了一些令人不能接受的行为。我为这些人和这些行为感到羞耻和难为情。然而，它们的确也是公司世界中的一个非主流的小部分。我相信，我们绝大多数公司领导人都是好人，是努力工作并且正直的人，我们也期望，我们能够把权力和责任委任给这些正直的好人。
第四部分 教训篇大象就是能跳舞（1）
在我从商的大部分时间里，商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。
但这纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没
有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“大卫与巨人歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”
大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素 ①。我们前面所讨论过的所有问题—焦点、执行以及领导能力，都是适用于任何规模的公司的。
然而，我还是要在这里强调说明一点，因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大，这就是大公司的“整合与分立”问题。
与“小就是好，大就是不好”相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分立就是好，整合就是不好。
20世纪60年代和70年代，麦肯锡咨询公司，为全世界所有的公司树立了一个强有力的宣传榜样：公司分立就是好。麦肯锡首先在美国传播它的这一思想，接着于20世纪70年代将这种观念传播到了欧洲，并最终传到了日本（日本的多数公司断然拒绝接受这一观念）。
公司分立有着强有力的理论基础支持，而且在过去的好几十年里，这一观念几乎变成了所有的工业和金融机构的“基本原理”。其理论十分简单：“公司分立好，因为它能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务；它也能赋予分公司的经理人更多的控制权，以便让他们更为迅速地做出决策。公司整合则不好，因为它不可避免地会延缓决策时间，以及容易对一线员工—与客户最接近的员工做出事后评价。而且，大公司难免动作迟缓且表现笨拙；而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此，要尽可能地把大公司拆分成小公司。”
关于公司分立�