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3周，几乎很难确认公司产品的问题所在，更不用说对这些问题做出解释，至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。显然，IBM的股东们十分生气，几乎要吃掉我—或许他们这样做是应该的。IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到那天召开股东会议时的每股12美元。而在前一年的股东年会中，公司股票的每股价格还不到6美元。
所以那天上午10点，当我走上会议室讲台时，2 300名股东已经迫不及待地期待着会议早点开始了—那是一次我所见过的规模最大的会议。眼前出现的是一片银发的海洋—显然，佛罗里达州众多的退休人员都是IBM的股东。在会议上我做了简短的发言，请求他们要有耐心，我也清楚地向他们保证，我将尽快采取行动，利用一切可能的机会，将公司的关注点转移到顾客身上。
我的发言获得了他们礼节性的掌声，接着就开始了火药味十足的激烈争论。股东一个接一个地站起来，对公司和公司董事会提出了强烈的指责，而这些董事会成员就坐在我面前的第一排。那真是一场灾难，董事们受到了一轮又一轮的指责和攻击。股东总算对我还比较客气，因为他们知道我不是肇事者，但他们也表示，如果不尽快采取措施扭转公司的颓势，他们将不再有耐心等待下去。那真是一个漫长而又使人筋疲力尽的会议—我想，对于每个人来说都是如此。
我记得，那天晚上，当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候，我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然，从这次股东年会来看，公司更换董事会已经势在必行—而且越快越好。我转身对身边的飞机乘务员说：“这真是艰难的一天啊，我想我最好还是喝点什么。”
她说：“您不是说要喝酒吧？”
“当然是要喝酒！”我回答道，“你们这里有什么样的伏特加？”
“在IBM的飞机上是没有酒的，因为公司禁止在飞机上喝酒。”
我说：“你认为会不会有人能够改变这一规定呢？”
“当然，或许您就可以，先生。”
“那就改变这一规定，立即执行。”
第一部分 掌舵领航财务止血（1）
1993年7月，压力越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望新领导能够做点什么—什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是，媒体也失去了耐心（倒不是说我认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见，但是，由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以，媒体的报道—无论是好是坏，都会给顾客的态度带来灾难性的影响）。
7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章，报道了我在IBM第100个工作日的情况，开头部分是这样写的：
IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是，这个蜜月期于星期五就已经结束了—IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。
“显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6％，“IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。
尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策的时候了，也到了将这些决策公布于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策：
* 保持公司的完整性。
* 根本改变公司的经济模式。
* 再造商业模式。
* 出售生产不足的资产，以筹集资金。
另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。
保持公司的完整性
我已经记不清自己具体是在什么时候决定要让IBM保持完整性的，也记不清是什么时候首次正式公布这一决定的。我一直强调，IBM公司的规模和它在全球的广泛地域分布就是公司一个独特的竞争优势。然而，我也知道，做出这样的决定，也不是什么太难的事，原因如下。
当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以完全整合的形态出现在电脑产业的，通常这些竞争对手称之为BUNCH，即巴勒斯电脑公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、美国国立现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）以及霍尼韦尔公司（Honeywell）等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。
20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等。突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分的电脑产品。
正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。然而，这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应—在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下，对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。
以下这两个因素，是真正推动客户支持这一新的、细分的供应环境的原因：
* 客户想打破IBM对该行业的经济垄断—撕开IBM的价格保护伞，这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。
* 客户越来越对将运算能力传递给员工个人感兴趣（其术语是“分布式”运算，用以与主机的“集中式”运算相对应）。
IBM在传递分布式运算方面十分缓慢，而许多小型公司则填补了这一空白。这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地。因此，他们为基本的IBM系统提供附加产品，并围绕着IBM的中央处理集线器建立自己的产品。显然，当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候，这些就是英特尔和微软的所作所为。
因此，客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一个新运算模式的供应商。
他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期为止，电脑产业中的数万家公司—其中有很多都只生存了数月或数年，都从市场上消失了。但是，这一动力机制也给电脑产业带来了冲击：电脑产品的价格更低，选择性也更大（值得一提的是，个人电脑产业巨子微软公司，取代了IBM，成为电脑产业的老大。所不同的只是，当年IBM依靠的是电脑主机业务，而微软公司则依靠的是台式操作环境系统）。
第一部分 掌舵领航财务止血（2）
尽管电脑产业中所发生的这些重大重组活动的结果是良好的，但也带来一个非常不理想的后果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔；现在，新的产业结构中，客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来。
由于整个电脑产业尚缺乏统一的产业标准，因而这一问题将变得更加复杂。电脑产业中
的竞争者，与我所知道其他产业的竞争者不同，他们都在试图制定他们“自己”独特的标准，如果没有带来很高的价格，他们是不会让产业中其他公司与自己的标准相关联或者了解自己的标准的。因此，标准的不和谐和要求的重叠，使得产生一个简单的解决方案都显得十分的困难（在下文中，我将继续深入讨论这一问题）。
作为20世纪90年代早期的信息产业界的一个大客户，我最清楚公司整合正在成为一个巨大的问题。在美国运通公司，我们钱包大小的塑料信用卡就是在全世界流动的移动数据，这一事实带来了巨大的技术挑战。我所需要的就是一个信息技术平台和一个合作伙伴，以便让我能够以自己喜爱的方式经营业务。因此，当我1993年加盟IBM的时候，我相信，为一些公司整合所有的产品部件（部分产品）并将解决方案交给客户，一定具有极其重要的作用。
为什么呢？因为到头来，每个产业都有一个整合者。当然，在这些环节中的不同阶段，还会有只为某一个成品提供部分产品的企业，例如，汽车工业中的钢铁制造商、家用电器的零配件制造商，或者金融服务中的营销商或税务申报代理。但是，在零部件到达顾客手中之前，有人不得不坐在生产线的最后，将所有这些部分产品以一种有创造价值的方式整合到一起。实际上，这个坐在生产线最后的人，就是在担负着将产品部件（部分产品）转换成价值的责任。我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么，它就应该是成为那个生产线最后的角色。
那时候还广为流传的另一个神话就是，信息技术产业将继续向完全的分布式运算方向演变—或者是转移。一切都将越来越地方化、自给化、小型化以及更为廉价，直至世界上所有的信息都可以通过某人的一块手表进行操纵。许多人还将信息的民主化价值导向了极至，他们接受了信息产业所许下的诺言，即所有的零配件都可以通用，或者用行业术语来说，就是可以“兼容”。
但即便是在我跨进IBM的门槛之前，我就已经知道这是一个空头许诺了。我已经在另外一个方面花费了太多的时间。那种认为所有这些复杂的、难以整合的和具有选择性的技术，将会被那些愿意成为自己总承包商的客户所购买，这一想法是毫无根据的。
不幸的是，1993年，IBM还是鉴于对行业内其他公司的错误认识，走上了一条错误的道路。公司正在走向分裂—也可以说正走向毁灭。
现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人，是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商—如大海中一条小鱼样微不足道，无疑是一种罪过。
在尚蒂伊召开的那个盛大的4月客户会议，以及我与其他一些客户和首席信息官们的会见活动，明显地告诉我，这个世界上最不应该做的事情就是，用一个以上的光盘驱动公司、用一个以上的操作系统运营公司以及用一个以上的UNIX语言来管理公司。这些客户和首席信息官也清楚地告诉我，我们实施整合战略的能力已经几近丧失了，而且，在IBM能够提供一种那时我们还不能提供的价值之前，还必须做许多事—但这些客户和首席信息官们同时也认为，只有IBM才能在产品的交付—完美的解决方案、将复杂的技术应用到解决商业难题中来的能力，以及整合等方面有所尝试。
因此，保持IBM的完整性，就成为第一个战略决策，也是我所做的最重要的一项决策—不仅是在IBM，也是在我整个职业生涯中最重要的一项。那个时候，我不知道该如何具体发挥这个整合过的公司的潜力。但我知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么我们就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。
结果是，我们抛弃了那些为所有生产部分产品的公司提供首次公开上市服务的投资银行，也抛弃了那些只会按照官方财务报告的要求制作财务报