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细节的麻烦？我们如何使那份蓝图被广泛使用呢？
2000年，在阿维纳与杰纳西斯集团的支持下，阿育王终于启动了一个北美规划，先在美国，继而在加拿大选出了一些伙伴。自那时起，阿育王又在土耳其与埃及启动了一些新的项目，作为向中东，北非与中亚的伊斯兰社会扩展的第一阶段策略。这个组织还在准备扩展到西欧和俄罗斯，并且展望——在政治条件合适的时候——去支持中国的社会企业家。
阿育王还创立了一种长期的组织策略，去提高国际性规划与协调能力。这个被取名为“钻石” 的策略，是根据管理战略学家迈克尔？波特开发出的一种理论建立起来的，○7其目标是充分利用跨国的与跨部门的联系。在世界上一些已经非常庞大、成熟和多样化的民营部门里，类似的联系已经开始累计产生作用了。
事实证明，以阿育王有限的资源而运用这一新策略——2002年，其全球预算大约1500万美元——使阿育王的作用连贯而完整，是管理方面的一个复杂的挑战。在德雷顿之后，这个任务要由新人来承担了，他们是：阿育王的新主席苏什米塔？高希，主管运营委员会的阿南玛丽亚？辛德勒，负责重要管理事务的德里克？布朗，负责特殊项目与全球协作项目的米歇里？乔林，负责寻找伙伴与支持规划的露西？珀金斯，和负责国际运作的卡罗尔？格罗津斯。（德雷顿在最近几年建立了另外两个组织，支持为改善其学校与社区而希望创立组织的高中生们的“青年创业”，和旨在推广那些“建设性地增加经济对劳动力的需求”的策略的“让美国人工作起来！”。德雷顿仍然是阿育王的首席执行官。）
阿育王在这些年来一直要面对高流动率的局面，特别是其比较年轻的工作人员。阿育王喜欢雇用在其祖国同时涉足社会活动与商界的头脑坚强的人。这些工作人员在伙伴们的激励下，经常会在几年以后离开这个组织，去创立他们自己的组织或企业，或是去接受更有利可图的机会。此外，阿育王的一些工作人员难以适应这个组织快节奏的“社会企业家中的社会企业家” 的文化，那一文化要求高度的自我导向与主动精神。而且有些人在德雷顿手下工作会有挫折感，德雷顿一如既往的固执，而且他指望阿育王的每一个工作人员都要投入承诺与精力——一种对于使命的深深的关切与献身——那是那些伙伴与他本人的性格特征。
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（3）
从管理的立场上说，最中心的挑战，是要使得沟通渠道、责任体系与培训体系统统就位，方能去实现德雷顿赋予阿育王的理想：作为“一体化的，分布式的，亲密无间的，社会企业家中的社会企业家”的全球机构，能够继续为伙伴们和他们的机构服务，能够继续向新的地区扩展，将伙伴体系中的想法系统化，保持高质量，并抓住新的机会——而且，都以较低的成本实现。
“彼尔是一个理想与机构的绝妙的建筑师，” 德里克？布朗解释说。“在我们大多数人只看见零星组件的地方，他看到模式与相关性，他看到这些理想激励人类的力量。然而要使之汇成一种全球性的行动，需要一些非常有力的文化程序，来建立身份感与使命感的认同。如果在彼尔的领导结束之后，阿育王要成为彼尔和董事会所期望的那个组织的话，那是一个绝对需要的制度化的程序。” 为了达到那个目的，苏什米塔？高希正在致力于塑造一种开放的文化与管理风格，激励阿育王的工作人员去争相仿效其伙伴的社会企业家作风。
高希还在致力于加深阿育王与大企业家们的合作关系（这个组织的大部分资助来自于他们）。阿育王新近从皮埃尔？奥米迪阿创建的奥米迪阿基金会得到了资助，皮埃尔？奥米迪阿是eBay的创建人和主席，他坚决相信个人实现变革的能力。除去为阿育王未来的成长筹资以外，高希还期望将社会企业家领袖们与企业家汇集到一起，合力而为，创办社会与企业的合资企业，创造财富，并展示出一些解决重要社会问题的的企业模式。“我们想将这个世界最高水平的社会企业家与企业家汇聚在一起，” 她解释说，“我想使阿育王在这个新的领域里处于全球领袖的地位——去帮助两个世界溶合在一起，以期对于商界，对于社会，都可能获得最大的影响力。”
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