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向人致意时总是殷勤地躹上一个七十五度的躬。为人引路时，他则像一个男管家那样伸直了手臂。他仿佛生来就从不第一个进门。而且他说话的语调柔和，耐心，那是他的父母教给他的，大声说话意味着你要说的话并不是那么重要。
听德雷顿说话，你会感觉碰上了一个很有魔力的秘密，或者用他的一个朋友，玛乔丽？本顿的话说，就像偶尔发现了“路面隙缝中的一朵兰花。” 他具有惊人的才智和不可思议的汲取信息的能力。他仿佛对自己的这种能力毫无觉察，而经常是习惯于想当然地认为，别人也会同样知晓诸如孔雀王朝的兴起与衰亡，那加兰邦的社会动荡，或是导致产生英国大宪章的社会条件这类事情。但他其实十分谦虚。他可能在谈话时会像提到乔治？布什那样平平常常地提起，比如说，马其顿的菲利普二世，但他那样做时毫无做作的炫耀。产生的效果是，他不会使你自惭于所受的教育不够，而是有一种想要去自己挖掘历史书的冲动。
德雷顿做过律师、管理顾问、政府官员，但是在过去25年中，他主要的精力用于在全世界旅行，寻找那些致力于构建系统的社会变革者。在这过程中，他和这些人进行了成千上万次详尽的谈话，他把掌握这些人所做的事情的进展，搞清楚哪些行得通而哪些行不通（他用小笔记本和一个微型录音机作记录），始终当作最为重要的事情。
德雷顿在耶鲁管理学院教书的朋友泰德？马默，回忆起德雷顿的一个大学教授多年以前对他的评论：“你从没见过这样的小伙子。看上去一股风就能把他刮跑——但是他有约伯的意志和诺贝尔奖获得者的大脑。” 马默加上了他自己对德雷顿的评价：“这个纤弱，小心自控的，穿蓝色套装的家伙有着巨大的威力，同时又有一种精明，他对于众多机构与这个世界运作真正方式了如指掌。”
我第一次见到德雷顿是在1996年，那是在我的一本有关孟加拉的格莱珉银行○2 的书出版几个月以后。我的一个在阿育王工作的朋友了解我写作的兴趣，建议我会见一下德雷顿。
格莱珉银行创始并推广了一种方法体系，向个体自营者和世界上最穷苦的人们提供免担保抵押的小额贷款。○3这个银行是由一个名为穆罕默德？尤努斯的孟加拉经济学教授于1976年创办的，到了2002年，它已将35亿美元贷给了240万孟加拉村民，其中94％为妇女。用格莱珉的流动资本贷款所带来的额外收入，使成百上千万的村民们能更好地供养他们的家庭，建起有锡顶的房子（使他们在雨季免遭屋顶漏雨之苦），送他们的孩子去上学，并且能为养老有所积蓄。
在20世纪80和90年代期间，尤努斯证实了格莱珉“微贷”模式可以大规模帮助贫苦家庭战胜贫困。他主导了一个全球运动——“微贷革命”——这一运动在国际开发中制造出一系列的变化。到了2002年，超过2500个微贷规划正在惠及世界上最贫穷的4106万个家庭。○4
在我的书中，我将重点放在三个问题上：格莱珉银行是如何产生的？它如何运作？这个微贷规划的理念是如何在全世界传播的？
我发现，尤努斯毫无间断地工作了二十年，去开发格莱珉借贷体系，将其理想推广并制度化。无数的人们为微贷的成功贡献了力量——干练的工作人员，开明的捐助者，有勇气的借贷者——还有许多独立于格莱珉银行的组织，对同一理念进行了探索。但是，如果没有尤努斯的远见，执著追求，说服力与能力，微贷不太可能成长为一种全球性的重大运动。
我在那本书中所做的结论是，如果社会想看到更多这类改革，它们就得给穆罕默德？尤努斯这样的社会企业家输送更大的支持。当时，我并不知道，那正是彼尔？德雷顿一直在做，已经作了15年的事。
在1977年加入美国环保署（EPA）之前，德雷顿上过哈佛商学院，在牛津大学学过经济学，在耶鲁法学院得到了法学博士学位，然后在麦肯锡管理顾问公司工作了5年。他选择了经济，法律和管理专业，是因为他把它们都看作对社会变革产生影响的关键工具。
《如何改变世界》 第一部分第二章 参天大树萌发于小小橡果（2）
为了启动阿育王，他召集了一些他相信兼有价值观与技能，从而能够对一个强有力的机构做出贡献的同事。
“有一天彼尔打来了电话说，‘我想建立这个组织，你愿加入理事会吗？’” 德雷顿在麦肯锡公司做公共事务时的一个同事朱利安？菲利普斯回忆说。他曾在秘鲁做过和平团队的志愿者，还在加州的杰瑞？布朗任下做过卫生厅的副厅长。
“说人权运动能够对社会变革产生很大影响，我对这个观点持有一种近乎左派——但不是社会主义——的看法，” 菲利普斯回忆说，“在和平队时，我几乎不知道社会企业家是什么，觉得那充其量也好不到哪儿去。
“当时我有些犹豫。彼尔说，‘暂时还不会占用很多时间，我现在只需要在公司注册的文件上先列上一些名字，我们回头再谈可能会牵涉到什么。’”
德雷顿把另外几位同事也列在名单上，多年来，他一直在和他们讨论那一理想。他们是：来自孟买的阿肖克？阿德瓦尼，他是德雷顿在牛津的同学，创办了最前卫的商业新闻杂志《印度商业》；阿努帕姆？普里，也是他的牛津同窗，在麦肯锡做公共事务时曾涉足保健、教育与福利等方面的业务；史蒂文？哈德里，他在耶鲁法学院的同学，曾在海军服役，并曾在福特总统任期内就职于国家安全事务委员会；还有他在环保署的同事，彼尔？卡特，他是中国研究专业的博士，在印尼工作多年。○5
为了给他的组织起名，德雷顿冥思苦想。“我认为它不应该从属于任何一个宗族或团体，这就排除了使用包括英语在内的任何语言来起名字。” 他回忆说。“我坚信欧洲与美国狭隘的地方观念主义是障眼并且有害的。我也从没想过会去造出一个像埃克森或柯达那样的毫无意义的词。于是解决办法看来就是，根据一个人的名字来给它命名。”
他有四个英雄人物：托马斯？杰弗逊；穆汉达斯？甘地；欧共体的设计师让？莫内；还有印度皇帝阿育王，他在公元前三世纪统一了南亚的大部分疆土，并在经济发展与社会福利方面进行了许多创新。德雷顿认为，阿育王是历史上最宽容，最有全球性的眼界胸怀，最有创造力的领袖之一。
他选择了“阿育王：为公众服务的革新者”这个名字。（在梵语中，Ashoka的意思是，“远离悲伤。” ）德雷顿选择用一棵橡树来作为这个组织的标识图案。橡树不仅坚韧，能抵御干旱，而且植根深远，是一种“延伸广阔的奇妙树木”，它的巨大的树荫伞盖之下，经常被用作村民集会的地点。它还使德雷顿想起了那个谚语：“参天大树萌发于小小橡果。”
在1978年和1979年的圣诞节日期间，德雷顿和他的同事们去印度、印尼和委内瑞拉旅行，考察如何能制定出一个规划，去发现那些仍然默默无闻的社会企业家，并且预见其中哪些在未来几十年最可能造成重大的影响。（为了实地测试他们的想法，他们选取了三个规模不同、文化迥异的国家。） 德雷顿很想知道：是否可能建立一个具有很高可靠性的体制，它能够把那些顶尖的具有制度变革理想的社会企业家，在其未被证实的萌芽期就辨认出来。这可能做到吗？
在两周的时间内，德雷顿和他的小组会见了六七十人。“我们每天的安排都是，早餐时见个什么人，上午再见两个人，推迟的午餐上见一个人，下午茶点时见几个，然后又是晚餐会。” 德雷顿回忆说。“我们做事时很系统。我们会去见任何一个在社会公益革新举动方面具有声誉的人。而且我们不断地追问同样一些问题：在你的领域，有哪些民间人士造成了一些使你真正做出了响应的重要变革？它是如何运作的？那是新的变革吗？我们在哪儿能找到这个人呢？然后我们就去见那个人，问同样的问题，于是得到更多的人名。我们会把每一个人名都写到一个三乘五的卡片上，几个星期过去，我们就有了许多这样的卡片。最终，我们分辨出，在各个不同领域里有哪些人，有何作为。”
早期的一个担心是，一个专门收集当地改革者信息的组织会引起中情局的怀疑或克格勃的卷入。但是各种征象使人放下心来。“我们发现人们非常好相处。” 他回忆说。“我们找到了好多样本。我们离开时的印象是，‘好家伙，这些人真是了不起！’看上去，做这件事的时机实在是很合适。”
具有阿育王所寻找的那种影响力的社会企业家非常罕见，所以，在最大的几个国家里去寻找是顺理成章的事。1979年，在世界上6个人口最多的国家中，巴西，中国和苏联是不容忍社会企业家的（社会企业家使统治者们不安）；在美国花费昂贵；在印尼是可能的，但政治形势很微妙。于是，就只剩下印度了。
德雷顿在印度雇用了一个代表，并在当地召集了一个志愿者委员会，来管理这个项目。一开始，理事会成员阿肖克？阿德瓦尼在德里安置了办公处。提名人与选举人都志愿贡献出他们的时间（现在仍然如此）。资金来源是朋友们，特别是私人基金会的三个朋友，还有德雷顿自掏腰包。他们的启动资金是大约五万美金。
到了1981年，德雷顿已收集了数以千计的三乘五卡片，阿育王也已经准备好召开第一次“精选会议”了。
第一个被选出的伙伴是格洛丽亚？德？索萨，她45岁，是孟买的一个小学教师，她的理想是，在全印度改革教育。德？索萨已经教了20年书。走进学校的大门，听到学生们齐声念诵着：“我们在桑树丛中走来走去”，没有什么比那更让她难受了。对于她来说，这种从殖民地时代遗留下来的死记硬背的学习方法，正是头脑心智被僵化的结果。
1971年，德？索萨参加了一个有关实验与实境教育的研讨会，她的眼界为之大开，她看到了教育方面新的机会。然而，当她努力去劝说她的同事们去尝试那些方法时，得到的反应很冷淡。“那听上去挺好，”人家这样对她说，“但不适合于印度。理论不错，但对于我们来说完全不实际。”
她决定自己去尝试。她把那些关于旅鸫，兰鸟和柳树等参考内容的教科书搁到一边，带她的学生们到户外去学习有关当地的鸟类与植物的知识，并去探索诸如“季风为什么来，为什么去” 之类的实际问题。在课堂上，她开始用阿伦和莱拉这样的印度人名取代罗弗和基蒂之类的外国名字。她带学生们去印度门这类的纪念碑去学习建筑与历史，她从校内的选举过程去探索民主。教师和学校管理人员批评她，说她把学生们当做试验用的豚鼠，但是学生们的反应十分热烈。
《如何改变世界》 第一部分第二章 参天大树萌发于小小橡果（3）
在接下来的5年中，为了使她任教的那所天主教会学校采取她的教学方法，德？索萨反复努力，反复失败。到德雷顿与她见面时，她终于说服了校方，同意尝试一下她的教学方法，并且她正在向第二所学校传播她的做法。“我终于能够向教师们展示，他们完全可能不太费劲地采用这种方式教学，” 德？索萨告诉我说，“我还发现，使教师们建立自信的最好的办法就是，把你自己做过的蠢事都告诉他们。”
然而一家私立的天主教学校远不是真实的印度。真正的挑战会是，在孟买和其他地方的公立学校体系中实施实境教育。德雷顿询问，德？索萨是否考虑过，在整个印度社会开展她的工作。
她考虑过。
“你知道在孟买70％的孩子想移民吗？” 她对德雷顿说。“在我们的社会里存在着根深蒂固的积弊。我认为，以教育改革的理念，我可以做一件非常重要的事。如果我们能帮助孩子们，在成长时学会思考，而不是死记硬背，学会解决问题，学会创造，学会积极参与而不是去模仿，我们就可以培养出完全不同的一代新人来。印度就会和现在完全不同了。这是一场革命。”
在德雷顿看来，实境教育并没有特别新颖的东西，那种方法在美国，加拿大，欧洲实施已久了。“如果你和格洛丽亚交谈时你只是想到实境教育，你可能只会‘嗯哼’一声而已，” 他说，他的兴趣并不止是德？索萨的教学�