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图11—2
每种基本类型中的每个区域都有其独一无二的特性组合。图11—3显示了每种基本市场类型中每个区域的特性情况。利用你在第5章中所确定的企业在方格图中的位置，你就能够知道你的组织正处于哪个区域当中。
尽管一般来讲，尽可能地处于最安全的区域中是最好的选择。但是偶尔地，在一些特定时候，故意地和暂时地进入一个危险区域，能够创造（或者是以下因素导致上述情况）新的机会、可能性和责任感。具体例子包括收购一家比你大的竞争对手；向一个政局有点不稳定的国家进行市场扩展；短时间内大举降价，驱逐一些实力较弱的竞争者。
举个例子，当土星公司初创时，通用汽车曾经进入过危险区域一次。尽管它的巨大投资最终有所回报，但是管理者从一开始就知道这里存在真正的风险：土星公司的产品将会影响通用汽车公司其他类型小汽车的销量。
到目前为止应该已经很清楚了，每项全新产品或服务，每个新成立的组织，本质上都是从方格图的边缘地带开始运营的，也就是潜在的灾难区域。领导者最大的责任就是使组织驶向方格图的中心──走一条尽可能快且尽可能短的道路。
许多市场行为都超出了你的控制。竞争对手给你带来意外情况是一种常态，而不是例外。企业可能很容易地被拉入危险区域，而领导者最好的应对战略通常应当包括寻找办法来阻止企业滑得更远。
作为一个领导者，你的部分工作就是使企业驶向你所能到达的安全区域。不市场类型〖〗企业类型〖〗安全区〖〗危险区〖〗灾难区王国型〖〗统治者型〖〗有足够多的利润来支持必需的企业高层架构；能够满足和控制消费者需求〖〗有相当不错的利润率来支撑企业高层架构和研发工作；无法控制需求但能够满足需求；对顾客的要求有点冷漠〖〗偏低的利润率；对企业高层架构投资过多；组织已经忘记了客户需求战场型〖〗战士型〖〗不多但是够用的利润；有限制的层级结构；非常少的竞争者；均等的价格；控制市场〖〗利润很少；少量层级结构；非常精简，反应不敏捷；面对具有战斗本能的强大竞争对手〖〗微利；几乎没有层级结构；仅能在一个非常有限的领域运营；过多的竞争者丛林型〖〗猎人型〖〗企业有足够的利润来支持为顾客提供的广泛服务和研发新产品及服务；有一些竞争〖〗少量利润；许多竞争者；强烈需要进行研发和持续地推出新产品及服务〖〗不断减少的利润；太多的竞争者；非常复杂和不可预测的购买模式；没有进行实质性的新产品或新服务研发前沿型〖〗先锋型〖〗有足够的投资和利润来支持实质性的研发和市场开拓；有限的或者没有竞争者；很容易把产品销售给客户〖〗有足够的资源，但是竞争市场很困难；很难找到和说服客户；技术复杂并且成本高昂
〖〗高投资；非常难以打开市场；客户不接受企业产品和服务；技术非常复杂并且成本非常高昂
图11—3市场区域特征图
幸的是，市场并不总是乐于接纳你，有时你会发现无论自己怎样努力，你仍处于危险区域中。
假如你的组织已经处于或正在驶向灾难区域，那么你的首要任务之一应该是寻找那些能帮你逃离出来的机制。这些机制可能包括通过提供新（或有区别的）产品和服务改变市场演变过程；和另外一家企业联盟或合并来稳定市场；寻找一些新的分销渠道或进行一些新的分销活动，从而在竞争中取得更有利的位置。
图11—4以某种产品或服务在这个例子中是个人电脑为例演示了一程旅进演场市的型典次一411图种典型的路径，它在3种市场中移动，每过几年就换一个。它的旅程始于一个右下角的前沿型市场。随着越来越多的企业开始销售和改良电脑，并且提供越来越多、越来越便宜的品种，这种产品进入了丛林型市场。最终，出现了少数几家主要的厂商，它们把大部分的小型竞争对手驱逐出去，使这个市场变成了一个战地型市场，并一直保持到了今天。现在，电脑是一种仅由几家规模巨大的竞争厂商生产的产品。
第五章：企业与市场匹配过程保持企业的平衡
保持企业的平衡
方格图还可以分割成四个企业区域，它们和四个市场区域相一致。企业区域表示出一个个企业在其适合的市场环境中经营得如何，并且反映出企业当前的文化和运营状况。
你可以利用在第5章中得知的你的企业在方格图中的位置，来判断它位于哪个企业区域之中。这个位置将告诉你：你的企业与其市场如何相互协同，以及它在通向成功的道路上走得是否自如。
这些企业区域认定你的企业已经开始在适合的市场区域中运营了。如果情况并非如此，那么你的任务就是尽快将企业与其市场相匹配。
图11—5描绘出了三类企业区域。
图11—5企业区域图图11—6列举了在各个区域中企业的运营情况。
企业类型〖〗理想的区域〖〗可以应对的区域〖〗功能混乱的区域统治者型企业〖〗内部成本低；适度的灵活性；比较少的官僚作风；较好的客户服务；对市场的统治〖〗内部成本高；行动缓慢笨重；官僚作风严重；有效的战略；进取性强；对市场的统治〖〗非常高的内部成本；非常严重的官僚作风；非常缓慢的行动；忽视市场和客户需求战士型企业〖〗非常低的内部成本；层级制中几乎没多少层级；良好的协调；对市场具有一些灵活性和敏感性〖〗适度的内部成本；有一些劳动密集型流程和明显的技术成本；适当的协调；适量的等级层次；对市场需求和环境有点不敏感〖〗过多的内部成本；有许多劳动密集型流程和很高的技术成本；缺乏协调；臃肿的等级结构；几乎完全丧失对市场的敏感和反应猎人型企业〖〗和竞争者相比，内部成本低；精益生产方式；优秀的客户服务；显著的和成功的研发〖〗和竞争者相等的内部成本；适当的或良好的客户服务；多少有点成功的研发；艰难的技术开发和销售过程〖〗高于竞争者的成本；客户服务差；非常复杂的市场；技术困难；销售差或非常困难；几乎没有成功的研发先锋型企业〖〗受到良好管理的内部成本；人事安排非常适合技术的需要；不存在官僚作风；关注研发和客户需要〖〗内部成本高，尤其是在研发方面；在寻找员工，尤其是寻找技术职位的员工方面存在一些困难；有点官僚作风；关注客户需求比较困难但有可能做到〖〗内部研发的花销过大；难于满足客户需求；大量的库存；拙劣的管理；难于找到员工，尤其是有技术职位的员工图11—6企业区域特征
理想的区域是最适合基本市场类型的那个区域。如果你的企业位于其中，那么它就正处于一个理想的位置，而且应该能够应对市场中出现的所有情况。
在能够应对的区域中，企业文化承担着巨大的压力，但是至少在目前，它应该能够经受得住压力并有较好的表现。但是，如果不采取任何措施向方格图的中央靠近的话，它的位置将会恶化到“救火”和“灭火”成为企业常态的程度。
当一个企业的文化完全不能以有用的、高效的或积极的方式，去解决市场的固有问题时，它就是处于企业功能混乱的区域内。
如果某一特定的产品或服务向隐藏着危险或灾难的市场区域移动，它将对企业产生一种作用力，将其拖向企业功能失调的区域。在这时，领导者的职责是尽可能地保持企业的健康、正常运营和向方格图中心靠近。
第五章：企业与市场匹配过程两次旅行：产品和企业
两次旅行：产品和企业
图11—7再一次描绘出了个人电脑穿过四种基本市场类型的旅程。同时，它也描绘出了某家特定的电脑厂商通过应对市场变化有可能成为市场领导者的旅程。
图11—7描绘一次典型的企业旅程
需要注意的是：在方格图中，企业很少会处在和其主打产品完全相同的位置上。一般情况都是这样。实际上，管理层的目标应该是设法使企业自身比其相关产品或服务更靠近方格图的中心。
这家假设中的企业领导者已经在这方面做得很好了。事实上，因为领导者聪明睿智且高度警觉，以及因为他们在正确的时机对企业与电脑产品做出了适当调整，所以企业仅仅在一个点上受到功能混乱的影响。它发生在丛林型市场中的最后一个阶段中，这时许多厂商正在展开恶性竞争，利润空间已经几乎没有了，这是明显的行业整合时机。
你可以看到，每个企业都是被其产品或服务拉入并穿行于方格图的。图11—7相当典型：产品和服务在前沿型市场中产生，并通常（但并非必然）转入丛林型市场。然后，当它们逐步成熟，竞争淘汰了一些厂商，并确立另一些厂商为市场领袖时，它们被拉入战地型市场。此后，一般会发生以下3种情况中的一种：它们无限期地停留在战地型市场中；一个统治者型企业从主要的厂商群体中脱颖而出；一次出人意料的创新或转折性事件将产品拉回丛林型市场或前沿型市场。