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跃升到日本汽车业产值、产量、纯利、出口额等全部第一的显赫地位。1982
年，丰田汽车公司已挤入世界最大汽车企业行列之中，位居第二，仅次于
美国通用汽车公司，但它所有的经济效益指标都超过了美国通用汽车公
司，而独占第
二、摩托车王国的君主本田宗一郎
二、摩托车王国的君主本田宗一郎
本田宗一郎从小就喜爱机械技术。小学毕业后，他来到东京一家汽车
修理厂当了徒工。六年后，掌握了修理汽车技术的本田宗一郎回家乡办起
了自己的汽车修理厂。1935年，本田成立了“东海精机”，转产活塞环。
战后，他毅然卖掉了“东海精机”，从零开始，选择了生产摩托车的艰难
历程。
本田公司从生产由自行车改装的“吧嗒吧嗒”开始，陆续研制和生产
出摩托车及赛车。1949年，技术型的本田宗一郎与经营型的藤泽武夫两
人共同合作，成为理想的经营搭挡。1958年，本田车打入美国市场，后
又陆续打入欧洲并连续十一次在国际摩托在大赛中夺魁。70年代以来，
本田公司年产摩托车
250万辆，1981年年产各式汽车
1OO多万辆，成为
日本较大的跨国公司之一。
□修车匠发家史的启示
1907年，本田宗一郎出生在一个小镇修理自行车的铁匠铺之家。1922
年，15岁的本田应聘到一家修车行当学徒工。1928年的一天，当了六年
学徒工的本田宗一郎回到山川环抱的静冈县老家，挂起了“艺术商会洪松
支店”的牌子。这是本田事业的开端。
本田的修车技术名闻遐迩，远近顾客都慕名前来。那时，他的愿望是
一个月赚足一千日元。时过三年，爱动脑子的本田以铁制幅条代替木制幅
条的设计，取得了工商省专利局的专利。此时，他的工厂已发展到五十余
人，实现了他三年前的理想。1936年，30岁的本田驾驶一辆福特赛车参
加比赛，他以每小时
75公里的速度取得了冠军，但谁也没想到这辆福特
车是经过他改装之后才有这个性能的。这件事对他一生从事汽车卫业具有
很大的影响。1937年，日本发动侵华战争，因维修进口车的生意清淡，
他开始转向生产汽车活塞环。但由于产品太脆易坏，在市场上打不开销
路，他开始意识到汽车工业远不是铁匠铺所能胜任的事。修造汽车和制造
摩托，是宗一郎的最大
兴趣。由于缺乏资金，他决定先生产汽车发动机用的活塞环。
这在当时是一个大胆的设想，因为在当时条件下，改良汽缸结构在一
般人看来是不可想象的。
1938年，本田克服种种困难毅然决然地到日本汽车专科学校深造。
在学校里，他比一般同学要大十多岁，为了专心学好技术，他放弃了德文、
伦理等一些课程。校长问他：“你不准备要毕业文凭吗？”他果断地回答
说：“毕业文凭像电影票一样不值钱，我是为学技术而来的，不是为了混
一张文凭。”后来，校长果然没有发给他文凭。从学校出来后，他又继续
从事生产汽车活塞环的行业，并给自己的企业命名为“东海精机”。由于
有了技术知识，他终于研制出了新的活塞环，“东海精机”也因此有了一
定的名气，成为最有影响的企业之一。不久，他的“东海精机”就被美国
飞机夷为平地，整个日本，到处是一片废墟。
定的名气，成为最有影响的企业之一。不久，他的“东海精机”就被美国
飞机夷为平地，整个日本，到处是一片废墟。
一切从零开始！本田决心以技术上独特的个性创造一个全新的企业。
在那些日子里，他时而聚友饮酒畅谈，时而苦苦思索。。战后的陆军仓库
里堆满了战时用的小型发动机。本田用较低的价格将这些发动机买下，装
在自行车上，制成了简易摩托车。1949年
10月，本田和一位叫藤泽武夫
的承包商合作，由藤泽武夫负责向全国推销可装在自行车上的小马达。经
销人每卖一台，可得
28％的回扣。两个星期后，本田在全国建立了
1300O
个代销点。这样，本田摩托车很快就在日本走红运了。当时日本的交通十
分混乱，公共汽车很少，因而摩托车一时就成了人们最喜爱的交通工具，
购买者很多。在东京举行的日美摩托车对抗赛上，本田的简易摩托车意外
地取得了决定性的胜利。本田就是以自己精益求精的技术战胜了世界最强
的对手。
超过别人之后，本田又全力以赴地研制出了更好的发动机，并很快就
完成了由自行车向摩托车生产的过渡，实现了第一阶段的奋斗目标。
□一对互补互敬的搭裆
本田单枪匹马地完成了摩托车投放市场的任务，但要生产汽车，却感
到力不从心。他看上了经营型的藤泽武夫。本田把公司的经营大权交给了
新上任的副社长藤泽。藤泽上任后，狠抓推销工作。他向全国
5。5万家自
行车店一一发信，表示：
本田可供内燃发动机，每台售价只有
25英镑，经销一台可给
28％的
回扣，不到两周局面就打开了，有
1。3万个零售商与他签订了销售合同。
在一个暴风雨的日子里，特力姆
1型摩托车正在进行耐力试验。摩托车以
惊人的速度冲上了大陡坡。新型发动机解决了车体过重的问题。本田公司
也由此生产出一系列新产品。深受社会各界的欢迎。到
1952年，本田宗
一郎获专利一百五十多项，被授予蓝绶奖章。本田公司员工也超过了两千
人，成了日本有名的大企业之一。
在连续几年的世界经济危机的大环境中，本田公司也受到很大打击，
资金严重不足，产品滞销，陷入了十分困难的境地。善于在风浪中观测风
云的藤泽很果断地决定停止生产“新贝利”号，恢复实用性强的旧型车的
生产。后来，藤泽又恢复生产“贝利号”，达到了稳定市场的目的。此时，
本田宗一郎的全部精力则集中在分析研究“新贝利”的缺陷方面。有一天，
本田宗一郎忽然想到：装个汽化器，一点火发动机马上就会高速运转！他
马上跑进工厂埋头试制，正如他的想象，发动机装上汽化器后，难题解决
了。在逆境中勇于奋起，善于决策，体现了本田不服输的性格，也体现了
企业之船在市场之海行进时须有明智舵手之理。本田之船靠本田宗一郎和
藤泽这两位舵手驶出了低谷。
□把看不起我的人丢到后面
国内销路打开后，本田的眼光移到了欧美市场，他在英国各地参观考
察了摩托车工业。他在英国观摩了一场摩托车大赛。在赛场上，当他看到
当日世界上最好的摩托车（36马力，250毫升）时，大吃一惊。因为日本
当时只有
13马力的摩托车。本田看到了差距。回国后立即建立了“研究
开发部”，亲自兼部长，目标是研究出能参赛获奖的摩托车。他解剖对比
英国和日本所产的摩托车，并和工人一起研究、讨论、试验、制造，终于
研制出了一辆赛车。
1958年，本田毅然宣布要参加世界性的大型摩托车比赛——英国马
恩岛的
TT大赛，并宣称要拿冠军，一时间舆论哗然。宗一郎一到欧洲，
他马上就感到了现实的压力。赛前，宗一郎的宣言是夺取冠军，而“现实”
使他痛定思痛。“有朝一日一定要达到这个水平！”宗一郎遍访决心在不
久的将来，要捧回大赛冠军杯。。。四年后，在马恩岛
TT大赛中，本田
在
125CC组中取得第六名的战绩。同年，本田的经营不断扩展并第一次打
入海外，在美国设立了具有当地法人资格的美利坚——本田。196O年，
本田勇夺
125CC、250CC魁首。三年后，又在
125CC、250CC、350CC三组
车赛中全部夺标，本田的声誉也随之越来越大。1961年，本田在世界摩
托车大赛中囊托了前
5名。从此以后，所有世界摩托车大赛的奖杯几乎都
被本田捧走。到
1967年，本田在世界各地的摩托车大奖赛中蝉联十一次
冠军，创造了空前的记录。
在国际大赛中屡屡获胜的同时，本田除了巩固美利坚——本田外，又
放眼欧洲。西德的欧罗巴——本田、伦敦的
UW——本田，法兰西——本
田以及生产性的比利时——本田相继开业，打入欧洲全土的伟大计划实现
了。“我们的顾客永远变化着，技术也要日新月异。”本田紧紧盯着顾客
的需求，不断地变革技术，推动着消费的波澜。。。“超级卡波”是一种
小型摩托车，易操作，价格低。它刚一投产，本田的决策者们就断定每月
可产销
3万台。那时，全日本各种二轮车的月销售量才
2万台，当时，日
本经济正处于复苏阶段，而“超级卡波”正适合社会普遍需求，激起了消
费者的购车热潮。本田在打入美国的头一两年里，买主的范围很狭小。本
田公司决心要把摩托车变成风靡美国的交通工具。于是他们在刊物上登出
广告，把摩托车宣传成充满快乐和温情的交通工具。“完美之人乘本田
车！”这凌厉的宣传攻势，使美国人对摩托车的认识耳目一新，本田摩托
车很快就受到美国人的青眯。
□乘石油危机打入美国市
场摩托车的成功，激励了本田要干汽车行业。本田把眼光瞄准美国市
场，他以福特作为赶超目标，向这位美国汽车大王展开了激烈的竞争，赢
得了“日本福持”的美誉。
1970年，美国国会公布“净化空气法案”，决定在
1975年实行新的
汽车排尘标准。此时，一位美国汽车用户监察员访日，日本汽车商对他不
以为然，只有本田热情接待，推心置腹与他进行了长谈。本田根据这些信
息，与本田公司设计人员一起在制图板前重新设计未来的少烟汽车和节油
汽车。本田想出一个妙法，在每个汽缸旁加装一个小辅助汽缸。通过附加
阀门使小汽缸保持较浓的油气配合，在小汽缸内点燃后再到主汽缸燃烧。
1975年，当安有这种装置的新车间世时，正值世界石油危机，本田这种
少污染又省油的汽车引起了世界轰动，成为汽车中的佼佼者。而这时，美
国底特律汽车城一片惊慌，原有的费油大型车不受欢迎了，日本省油车乘
虚而入，占领了美国市场，本田每
10辆车中就有
4辆销往美国，美商要
求政府限制日本的进口量。本田一看大势不好，采取在美国本土建立本田
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
汽车厂的办法，这样，本田成了日本第一家在美国建厂的公司。
□眼睛盯着顾客与整个社会
顾客近乎溺爱的细心照料，是本田与顾客情感交融的桥。每种新车问
世，公司就全力跟踪并迅速地反馈可能出现故障的一切问题以便工厂马上
进行必要的改进，使每一种推向市场的新车都能近于完善。本田深谙顾客
期望得到什么样的服务。如果你是本田的主顾，你会按时收到生日贺卡，
一旦你的车子需要维修，当地的代理商会拉走你的车直至修毕送回你
家。。。正是这种溺爱顾客的行为，使本田掌握了竞争的武器。将服务融
入产品的制造过程之中，最终因质量过硬而不必返修，不必支付保修期内
的各项费用而形成一个良性循环。本田公司每车所花的广告费也许是最低
的。“我们的产品完美无缺，产品本身就在做广告，产品的一半好处样往
被得到满足的顾客抢先讲了出来。”对产品近乎荷刻的要求，成了本田公
司制胜的法宝。当大多数汽车制造厂家对出厂汽车采用抽样运行时，本田
汽车公司却对每一辆车都要进行实际运行试验。
企业家要有强烈的社会责任心。1970年，仿效十年前美国加州限制
汽车排出废气的做法，日本公布了“马克斯法”，要求生产低公害的发动
机。本田放弃了原定的新产品开发计划，带领他的技术大军全力以赴地开
始了
CVCC（复合涡流调速燃烧发动机）的研究。。，一年后，CVCC发动
机研制成功，使本田有足够的技术力量打入美国，占领美国汽车市场。本
田看到技术的作用，投资
420万美元建立本田技术研究开发中心，邀请
85O名专家列中心工作。本田是总经理，但他的名片只是写“本田研究开
发会社社长”一职。本田说：“我的政策就是忘记过去，全力以赴地开发
未来。”本田力图以“慈爱主义”对待职工及其家属，以换取他们对公司
的忠诚。本田员工工资在日本汽车业是最高的，而且能享受到公司提供的
一切福利、卫生、娱乐设施，70％以上的职工都有本田车。
□让本田之船永进不退
“本田
1300”起初被誉为名车，由于设计时的本田固执地采