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度的进一步提升。
总之，企业危机的引发因素有外部环境和内部环境两个方面。外部环境是企业生存和发展的根本，一旦外部环境发生不利于企业发展的突变，企业危机即可爆发，企业也会措手不及。但是，毕竟类似于美国“9·11”事件的危机不会经常性发生，“非典”病毒也是百年不遇。鉴于外部环境的非普遍性，对于企业危机的预防重点自然会转到对内部环境的分析上，即客户、企业自身和竞争对手。
实际上，人力资源危机、行业危机、产品和服务危机只是通过不同形式表现出来而已，它们的发生均与企业内部管理不当有关。
一个企业犹如人的身体，企业出现危机仿佛人得了一场大病。企业有其自身的组织生命体，有效的企业管理可以对危机起到防御和应变作用，这就仿佛人体的抗病免疫系统。因此，出色的管理系统可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生；相反，无能的管理系统面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被毁掉。生命在于运动，企业在于管理，危机无处不在，治理危机的根本在于企业的管理方式。
《与CEO重走长征路》 第一部分危机管理的定义和特征
第四节危机管理的六阶段理论
危机管理的定义和特征
面对危机，临时组建一个班子，根据具体情况来处置，这样处理危机往往会手忙脚乱或是疲于应付，不但所需成本高，效果也不见得十分好。
在西方一些国家，危机管理研究进行得比较早，当危机来临时，应对就显得从容得多。例如，2003年的美国大停电事故，基于“9·11”事件的危机管理基础，这次事故很快便得以解决：在停电的三十多个小时里，整个纽约没有任何大型慌乱和不正常现象。能取得如此良好的效果，缘于在危机来临之前建立了一套完整的危机管理系统。
危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，最大限度地避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理、公共关系等各个领域。
危机管理的对象是危机，危机管理包括危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节。
总体来看，危机管理一般具有如下几个特征：
特征一：不确定性
所谓不确定性，一般是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。在这种情况下，人们的行为在很大程度上依赖于他对自己信念的置信度，而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的。例如，如果你骑自行车时感觉到前面有危险，你马上会有一个反应——减慢速度，你并不能确定前面一定有危险，为了安全起见，你就这样做了。
危机管理的不确定性主要表现在四个方面：管理对象的不确定性、危机预测的不确定性、危机预控的不确定性、危机处理计划的不确定性。
特征二：应急性
当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，其公共关系亦处于应急状态。危机管理便是通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使政府、企业和个人在危机过后树立起更优秀的形象。
危机管理的应急性主要表现在两个方面：其一，在爆发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理；其二，在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力，要在短暂的时间内迅速做出正确的决策，要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。
特征三：预防性
任何危机都可能带来一定的风险，就像前面提到的，危机的发生像蔓延的火势，在不同时期表现出不同的特性，根据这些特性，企业是可以做出评估和预测的。因此，在危机管理过程中，最重要的任务是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，预防性是有效危机管理最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定性，面对不同的危机就有不同的管理艺术。在危机管理中，对于政府、企业和个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中的变通。由于危机管理的应急性，危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分；由于危机管理具有预防性，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有应对危机的预警机制。
《与CEO重走长征路》 第一部分“湘江危机”的六阶段论
“湘江危机”的六阶段论
危机管理是一套系统工程，应该分阶段、有步骤地进行。针对危机的形成过程，危机管理系统架构可以分为六步：危机的避免、危机的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的获益。我们可以按照这六阶段论来进行进一步的分析。
危机的避免——绝不避战
湘江战役之前，通过对作战环境和敌我双方实力的分析、比较，毛泽东等人提出了不可在湘江与敌人开战的建议，但是这一建议并没有得到中央军委的认同，本可以避免的一场危机还是发生了。因此，危机管理的第一步——危机的避免，当时的红军并没有做到。
危机的准备——缓慢行军
一路向西，危机就在眼前，敌人的第四道封锁线已成合拢之势，此时李德还要整编军队、正规行军，而不是迅速采取加快红军行进速度的有效措施。危机管理的准备工作仍然没有做好。
危机的确认——血战湘江
危机的确认自然不用说了，既没有危机的避免，又没有为危机做出适当准备，湘江一战，红军损失过半，这就是最典型的证明。此时，全体红军再一次用血的代价认清了“左”倾的错误指挥路线，而红军的高层领导对其已经达到无法忍受的程度。“是到了该问个为什么的时候了！”朱德在翻越老山界时发出慨叹。
危机的控制——黎平会议
湘江战役之后，如果仍然按照“左”倾教条主义的原定路线北上与红二、六军团会合，湘江的惨败还会不断重演，因为蒋介石已经摸清了红军的去向，20万重兵在湘西严阵以待。此时，博古、李德的错误指挥开始失灵了，尤其是李德的军事指挥，已在全军上下完全失去了信任，毛泽东的声音开始响亮了起来。1934年12月15日，红军抢占贵州黎平，3天之后，中共中央在这里召开政治局会议，自长征以来疲惫已久的红军得到首次休整。会议决定，以毛泽东的军事路线为作战方针，“放弃原定方针，转赴敌军薄弱的贵州”。直到此时，湘江危机终得以有效控制。
危机的解决——猴场会议
1935年1月1日，中共中央政治局召开猴场会议，再次驳回李德等关于回头东进与红二、六军团会合的主张，决定强渡乌江。猴场会议的召开取消了李德、博古的军事指挥权，以毛泽东为核心的军事指挥中枢初步确立起来。会议还指出：渡过乌江之后是“彻底粉碎敌人五次‘围剿’的最后阶段”。会后，红军各部遵照会议决定，把撤离苏区以来的消极避战变为积极作战，主动出击，恢复了宣传、组织群众，建立革命政权的光荣传统。可见，猴场会议的召开，天险乌江的强渡成为“湘江危机”解决的转折点。
危机的获益——遵义会议
湘江战役后，尾随红军之后的国民党军队自嘲：“一路送行到贵阳”。与此相对，红军的标语则简明有力：“有劳远送！”红军在贵州扭转危局，化腐朽为神奇，贵州成为红军的福地。在这里，召开了遵义会议，确定了以毛泽东为首的军事指挥小组，率领红军二占遵义、四渡赤水，终于摆脱了敌军的围追堵截。中国工农红军终于向前大大迈进了一步，开始用中国人自己的智慧来解决自己的问题。长征队伍也由蹒跚学步进入青年时代。
总之，“湘江危机”能够转危为安，全凭红军中央领导的迅速控制，鲜血铸就生命，生命终得以长久。
企业危机的避免方式
最高明的危机管理，不在于危机形成和爆发以后的干预，而在于排除导致危机的种种可能性，也就是危机的预防。危机的避免也叫做预防，要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做，可能很费事，却很必要，因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。
建立稳妥的危机预防系统，起到三个层次的作用：第一，对危机有着正确的警觉和提防，当发生例如行业性危机时，企业可以顺利地避过危机；第二，可以将危机消灭在孕育期，使其不再继续成长；第三，当企业危机不可避免之时，有效的危机预防系统可以使企业迅速脱离危机，不会在危机中损失过重。
危机管理，重在先知先觉的预防，就像湘江战役的战前分析一样。良好的危机预防系统需要企业人员加强平时对时势和行业的分析，也就是要加强对政治、社会等外部环境和自身、竞争对手等内部环境的分析。
1978年，“船王”包玉刚收购了香港英资洋行九龙仓，他打算弃船登陆，开始做陆上生意。他的这一想法，并非一时冲动。
1973年的石油危机，促使英国开发北海油田，美国重新开发本土油田，同时，亚洲、拉美都有油田相继投入开采。这样，世界对中东石油的依赖将减少，到20世纪70年代后期，越来越多的油轮开始闲置。油轮是包氏船队的主力，包氏从油轮闲置预测到世界性的造船热，将引发一场空前的航运低潮来临。
“先知先觉”的包氏决定减船登陆，套取现金投资新产业。他瞄准的产业，是香港百业中前景最诱人的房地产。包玉刚的远见卓识，两年后便充分显示出来。包氏购得九龙仓，实现了业务转型，从而避免了一场危机。
《与CEO重走长征路》 第一部分企业危机的准备工作
企业危机的准备工作
危机就像纳税一样，是管理工作中不可避免的，所以，必须为危机做好多方面的准备工作，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。总体而言，对危机管理的准备工作要尽量考虑周全，做到万无一失，在此，需要注意两个字：第一个字是“广”，指范围，即要考虑到所有可能出现的危机，将它们一一列出来，逐个找出解决办法；第二个字是“深”，即考虑的层面要“深”。危机经常会发生连带反应，就像水中的波纹一样，一石击起千层浪，一圈圈向外波及，我们不但要注意到最里面的一层，还要注意防范它的波及层。
美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机咨询公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的几率，制定了相应完整的应急方案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想象，一旦危机发生，这将会减少多少不必要的损失。
在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后，公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
企业危机的确认问题
有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方。因此，在危机确认的过程中，应该注意一下几个问题：
在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，“兼听则明”。红军在长征初期，博古、李德二人的“一言堂”和家长专制作风使其很难听取大家的意见。
危机确认之时，管理人员应该去正面应对，迎难而上，不可自行敷衍或向上级隐