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措施来完成这个5％？首先企业要把财务目标确定下来，然后为其进行战略设计。财务目标贵在明晰，如果均能顺利完成，企业才会发展壮大。因此，对财务的测评也代表了企业的短期效益。
对学习和创新的测评
一家企业如果仅考虑现在还不行，还要考虑未来，因此，学习和创新的目标也极为关键。为了实现公司远景，我们怎样保持变革和提高的能力？企业投资于研发、员工培训，都会使企业的收入减少，但是企业未来的收入会提高。对于手机行业来说，关键在于一年之内能够推出几款新品种，所以，各个手机制造商都会把产品开发当做重中之重，尽管不会产生即时效益，但是重在未来。
对企业客户的测评
企业还要注重外部，即客户的需求、对企业的要求和客户的消费形态和购买喜好等。因此，企业需要有良好的客户定位，完善客户目标，如此才能让市场沸腾起来。
对企业流程的测评
企业的内部流程需要强调什么呢？比尔·盖茨认为，20世纪80年代，企业成功靠的是质量，90年代靠的是改造，21世纪靠的是速度。因此，流程需要讲究明快，所有流程设计一定要根据客户的需求来做，避免不必要的环节。明快的流程会清除掉那些迂腐、陈旧且沉潜在企业深处的问题，正如《孙子兵法》中所说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”不断地加大水的流速和流量，石头自然会被冲起冲走，问题也会迎刃而解。
通过对现在、未来、外部和内部四个关键指标的测评，企业可以根据自身的战略目标和竞争需要，把员工的注意力集中到企业的战略远景上来，使他们的工作目标与企业的战略目标保持一致。这也是企业最高层对企业远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。
企业文化的变革
企业文化可以影响员工的思维，员工的思维被影响之后，行为就会发生变化。如果一家企业未来的发展战略是全速进取，是追求发展速度，而其文化是比较保守、比较滞后的，那么，思维方式就难以转变，随之企业的行为和战略执行也会难以落实。这个时候，要么改变战略，要么改变文化。
虽然改变企业战略比较容易，但是不能够总是为了文化而讲究文化，企业领导者要适时大胆地对企业文化进行变革。因为一个战略的执行往往要有一种文化的铺垫，不同的文化会产生不同的思想和行为。企业文化涵盖了很多东西：有些是看得见、摸得着的，比如员工的行为举止、企业外在形象、装饰等；有些只能靠人文的感受，比如工作氛围、气氛等；还有一些是要通过常年的累积沉淀而形成的，例如公司的价值观、信仰、奋斗精神等。
简单而言，企业文化就是企业成员所共持的理念和企盼，这些理念和企盼能够有效地塑造企业中个人和团体的行为。如果企业强调诚信，诚信是一种理念，也是一种企盼，因此，我们希望诚信能够体现到企业每一个个体和团体的行为中。企业文化也可以说是企业长年累月形成的一种“个性”。例如，3M公司代表一种创新，迪士尼乐园就代表快乐，耐克就代表运动。美国学者詹姆斯·C。柯林斯通过对36家百年企业的研究，得出这些一流企业的共同之处：都有一流的企业文化。不管这些企业更换过多少位CEO，这些企业的文化都不会改变很多，企业的核心价值观始终如一地被坚持下来。而另外一个是变的，就是刺激进步。文化要分成这两个部分，一个是保持不变的部分，一个是刺激进步的求变部分。
《与CEO重走长征路》 第二部分企业文化和战略的关系
企业文化和战略的关系
战略的分析、选择、形成和评估取决于企业的决策观。企业的决策观同属企业文化，它包括制定企业目标的原则、决策的取舍标准、轻重缓急与大小主次的价值判断等。
新加坡有一家商店，坐落在市中心最繁华的街道。这个商店在礼拜天从不营业，因为该商店的老板是个虔诚的基督教徒，他不仅要去做礼拜，还让他的员工都去休息。这例子表明，战略执行和控制取决于企业文化中为人处事的价值观，这包括看待问题的方式，处理问题的态度、习惯、手法和风格等。
我们目前在搞社会主义市场经济建设，其中有一些基本价值观是保持不变的：中国的基本国情仍处在社会主义的初级阶段，我们要抓好“一个中心、两个基本点”，即以经济建设为中心，坚持“四项基本原则”、坚持改革开放。但是，通过战略分析和选择，我们具体的发展模式是可以改变的，即计划中有市场、市场中有计划。
企业文化变革三部曲
如果现在的企业文化不能适应战略变革的需要，则改变企业文化可以依据如下三部曲进行：
首先，提炼企业文化，清楚地认识目前的文化内容。
只凭简单的思维意识将企业文化化为文字，往往并不能解决问题。我们要到企业基层去，看看员工们都有什么想法、行为、工作习惯或是处理问题的方式等，要将这些调查结果整理出来并进行分析，进而得到企业现有的、真实的、可靠的文化。我们也可以通过调查问卷的形式，将问卷分为两个部分，起初是粗略的、大体的，随后细致的、具体的问卷。
其次，结合公司战略，使我们的企业文化得到提升。
对中国传统文化的继承方针是取其精华、去其糟粕，对待企业文化也同样如此。我们可以参考其他企业的文化，引入对我们有利的，扬弃不好的。如此，就可以建立起来新型的企业文化体系，以配合企业的战略目标和组织结构等。
最后，将企业文化推而广之。
新的文化体系建立之后，应该向全体员工广泛推广。泛泛而谈于事无补，应该具体化和量化。具体来说，企业应该形成四个文件：第一，《企业文化手册》，告诉员工我们的远景是什么，我们的价值观是什么等；第二，《员工行为规范手册》；第三，《企业故事集》，故事容易引起员工的共鸣，容易在员工心中形成共同的认知；第四，培训教案，新来的员工都要接受这样的培训。如此，企业文化就能得到良好的灌输。
当然，文化讲究的是生根。除以上三部曲之外，企业还必须大力地培训和宣传，然后将其制度化。企业文化何时能够成为企业的一种氛围，根自然会生成。
联想集团的核心价值观分为四个部分：诚信共享，创业创新，精准求实，服务客户。
如图3…12所示，横轴代表企业内部运营相对于外部发展，纵轴代表灵活自主，对应于过程控制。联想的内部运营基于灵活自主之上，构成一种支持导向，所以提出要诚信共享，总结起来，这是一种亲情文化。
内部运作也不能够一味讲究亲情和灵活，还要有过程控制，即构成规则导向，这个规则就是精准求实，是一种严格的文化。
外部发展建立于灵活自主之上就构成一种创新导向，鼓励员工创新，创造出各种各样的产品以满足客户需求，这个就是创新的文化。
而对于外部的过程控制，自然是为了扎实地服务客户，联想的目标导向构成了其服务文化。
所以，联想的核心价值观就是亲情加严格，创新加服务，如此就把其文化体系创造了出来。收购IBM的PC业务之后，联想已经成为一个国际性的大公司，在未来定要做出很多战略和文化上的调整。柳传志曾说：“文化调整是必须的，但是有三个是不可以变的，就是诚信、以人为本和求实。”
《与CEO重走长征路》 第二部分一次变革的会议
第四节 变革管理的实施
遵义会议：一次变革的会议
变革时势必会引发各种各样的问题，因此，变革必须要讲究技巧和方法，否则，变革尚未成功，矛盾反而更为激化，变革最终成为一场空。遵义会议的召开便是一次很好的变革实施过程，在此，我们可以看到毛泽东等人所表现出来的气魄和对变革之道的准确把握。
遵义会议的召开
虽然说遵义会议的召开已成历史必然，但毛泽东、张闻天与王稼祥为会议召开而做出的努力依然艰苦。
长征之时，三人被划到一个纵队，由于伤病，毛泽东与王稼祥同时躺在担架上，张闻天骑马于旁，因此，三人经常可以就中国革命形势和具体的作战路线交换意见。湘江之战后，迅速更换领导层成了三人心中的共识。于是，他们分头去向其他领导同志做耐心细致的工作，使他们也尽快觉悟起来，当认真反思第五次反“围剿”失败的原因已成为绝大部分领导人的心声之时，再通过周恩来、朱德等人的倡议，遵义会议才得以顺利召开。
参加会议的人员
遵义会议的与会人员如表3…2所示。
企业变革之时，也应该组成一个执行团队，或者适当扩大参会人员范围以听到更多的声音。各军团的主要领导人也得以参加遵义会议就是这个原因，例如彭德怀、聂荣臻等人，他们身处作战第一线，最能感同身受地反应具体问题和实际状态。所以，参会人员越多，代表性则越强。
遵义会议中的毛泽东
毛泽东在会上指出，博古的报告中对第五次反“围剿”受挫的原因在政策与战略方面的失误谈得很少，甚至回避，目的是为自己的错误辩护（其中也包含有些博古当时未能认识清楚的问题）。
毛泽东指出，“左”倾错误路线在指挥红军对付敌人的第五次“围剿”时的错误归纳起来为三个：第一是“围剿”中的冒险主义；第二是防御中的保守主义；第三，则是退却中的逃跑主义。
随后，毛泽东具体分析了在敌人的一、二、三、四次“围剿”时，红军为什么能够取胜，而在敌人的第五次“围剿”时红军为什么会失利的原因。
随后，朱德发言说，如果再继续这样的领导，我们就不能再跟着走下去。周恩来在发言中也坚决支持毛泽东对“左”倾错误军事路线的批判，全力推举毛泽东为党和红军的领袖。王稼祥、李富春、聂荣臻、刘少奇、陈云等也在会上发了言，支持毛泽东的正确意见。
遵义会议决议
会议经过激烈争论，根据多数人的意见，决定主要根据毛泽东发言的内容，委托张闻天起草《中央关于反对敌人五次“围剿”的总结决议》，并在1935年2月8日政治局会议上表决通过。
《决议》否定了博古的报告，认为报告的内容基本上是错误的。《决议》列举大量事实，说明红军在主观上、客观上均具备粉碎第五次“围剿”的条件，明确指出反“围剿”失败的主要原因是“军事上的单纯防御路线”。
遵义会议是中国共产党第一次独立自主地运用马克思、列宁主义基本原理解决自己的路线、方针和政策的会议。会议集中纠正了“左”倾路线领导者所犯的军事上和组织上的错误，结束了“左”倾错误路线在党中央的统治，开始了以毛泽东为代表的新的中央的正确领导。在极端危险的时刻，遵义会议挽救了党和红军，是中国共产党历史上生死攸关的转折点。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革实施的考虑因素
变革实施的考虑因素
在企业中，成员的思维惯性、行为惯性往往汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性。变革，必须首先打破这种惯性。变革实施是否成功，在很大程度上也取决于变革力量与组织惯性的对抗结果。
将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴子伸手拿香蕉，研究人员就用高压水枪喷向所有的猴子，直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。然后，研究人员用一只新猴子替换出5只猴子中的一只。新来乍到的猴子并不知晓笼中的“游戏规则”，一来便动手去拿香蕉，结果，它触怒了笼中的4只“老”猴子。于是，为避免高压水枪的惩罚，它们群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。
实验人员不断地将经历过高压水枪惩戒的猴子换出来，直到笼子中的猴子全为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。
高压水枪浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们对本是腹中美餐的香蕉望而生畏。
从以上案例可以看出，虽然所有猴子都变成了新来者，但笼子上面的香蕉依然没有被取用，猴�