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第二节企业间战略联盟的动因分析
《与CEO重走长征路》 第三部分两次国共合作的动因分析
分担风险并获得规模和范围
这一动因包括三个方面的意思，第一是分担企业风险，其实在提升企业竞争力的同时便起到了分担风险的作用，当美特斯·邦威进入运动类服装市场后，经营者周成建并没有进入服装加工领域，他考虑到厂房的兴建、人员的培训、机器的购买调试，这一切从头开始，均要承担巨大的成本风险，而虚拟化经营正好大大降低了这种风险成本。
如今激烈的市场竞争环境对产品研究开发的要求越来越高，要不断地缩短研发时间、降低产品生产成本、分散研究开发风险等。与此同时，全球经济一体化的发展趋势，致使企业分工更加精细化、明确化，在产品的生产销售环节中采取企业间的联盟策略，才能使企业在其自身的分工领域中达到规模效应和范围效应。这两种效应经济的产生也才能大大提升企业的竞争优势。
福特生产汽车，但所有的汽车配件并不都由它自己生产，它也许会用到某公司生产的引擎系统，也许会用到另一个公司的轮胎。为了扩大企业经营的规模和范围，这种分工合作的战略模式已经越来越多地被采用。中国江浙一带众多的小型经济便是仅靠生产某一零部件而大大降低了单位成本，减少了重复劳动和资源浪费。
北伐战争也好，抗日战争也罢，面对强大敌人，为避免单打独斗被逐个击破的风险，国共合作建立统一战线，明确分工，统一调配，获得了规模和范围上的协同。
防止竞争过度
从大的范围来讲，战略联盟其实是在构建一种“商者无域，相容共生”的范畴。当今社会，某些产业已经存在着产能过剩、过度竞争的现象。大企业间展开的恶性竞争而造成的两败俱伤，不但有损企业利益，更有损社会经济的发展。通过建立战略联盟，这种混乱的竞争秩序可以得到有效改善，而商业本来便是和气生财。
防止竞争过度的战略联盟形式可以非常松散。比如说迪士尼乐园，不论是在美国的佛罗里达州、加州或法国巴黎的迪士尼乐园，还是在中国香港新建成的迪士尼乐园，如果游客想喝可乐的话，就只能买到一种可乐——可口可乐。可口可乐与迪士尼是全球性的联盟，有迪士尼的地方就只卖可口可乐。这就是协议，不要合资。
全球所有的麦当劳店里都只卖可口可乐，肯德基里只卖喝百事可乐。如果不喝可乐而喝白色汽水，在麦当劳就是雪碧，在肯德基就只能是七喜。
除了以上三点外，构建企业战略联盟还有其他方面的动因。例如在治疗“大企业病”方面，战略联盟也是一种很有效的手段。
随着企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本的上升和组织膨胀，正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进。而战略联盟可以给企业自身资源配置机制带来战略性革新，使企业始终保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。
第三节战略联盟的类型
两次国共合作的具体方式
1922年7月，中国共产党“二大”最初提出的第一次国共合作的方式是“党外合作”，即与国民党的合作不牵涉党内事务。但共产国际驻华代表马林倡议实行“党内合作”，即共产党员、青年团员可以加入国民党，目的是把国民党改造成为革命阶级的联盟。这个倡议得到了共产国际的赞同。
1923年6月，党的“三大”决定：全体共产党员可以以个人名义加入国民党。1924年1月20日，在中国共产党人的参与与帮助下，孙中山在广州召开了国民党第一次全国代表大会，重新解释了“三民主义”。大会通过了共产党人起草的以反帝、反封建为主要内容的宣言，并确定了“联俄、联共、扶助农工”的三大政策，从而把旧“三民主义”发展为新“三民主义”。
大会选举出中国国民党中央执行委员会。共产党员李大钊、谭平山、毛泽东、林伯渠、瞿秋白等10人当选为国民党中央执行委员或候补执行委员，约占委员总数的1／4。会后，在国民党中央党部担任重要职务的共产党员有：组织部长谭平山、农业部长林伯渠、宣传部代理部长毛泽东等。随后，全国大部分地区以共产党员和国民党左派为骨干，改组或建立了各级国民党党部。国民党开始由资产阶级的政党转变为由工人、农民、城市小资产阶级和资产阶级共同组成的民主革命联盟。
第二次国共合作的方式与第一次不同，由于双方均有自己的武装力量，这次合作就成为一种契约式的合作。1937年8月14日，国民党政府发表《自卫抗战声明书》。之后，中国共产党代表周恩来、朱德、叶剑英同蒋介石等就发表宣言和改编红军问题，在南京举行第五次谈判。蒋介石被迫同意将在陕北的中央红军改编为国民革命军第八路军（简称八路军）。10月间，又将在南方13个地区的红军游击队改编为国民革命军新编第四军（简称新四军）。在共产党的催促下，9月22日，国民党中央通讯社发表了《中共中央为公布国共合作宣言》。23日，蒋介石发表谈话，承认了共产党的合法地位。至此，抗日民族统一战线正式形成。
同样，企业间战略联盟的类型也可以有多种。可以是双方契约式的合作，也可以是双方共同出资成立合资公司，还可以从价值链的环节上分为联合研制型、资源补缺型或市场营销型联盟等。
《与CEO重走长征路》 第三部分分担风险并获得规模和范围
分担风险并获得规模和范围
这一动因包括三个方面的意思，第一是分担企业风险，其实在提升企业竞争力的同时便起到了分担风险的作用，当美特斯·邦威进入运动类服装市场后，经营者周成建并没有进入服装加工领域，他考虑到厂房的兴建、人员的培训、机器的购买调试，这一切从头开始，均要承担巨大的成本风险，而虚拟化经营正好大大降低了这种风险成本。
如今激烈的市场竞争环境对产品研究开发的要求越来越高，要不断地缩短研发时间、降低产品生产成本、分散研究开发风险等。与此同时，全球经济一体化的发展趋势，致使企业分工更加精细化、明确化，在产品的生产销售环节中采取企业间的联盟策略，才能使企业在其自身的分工领域中达到规模效应和范围效应。这两种效应经济的产生也才能大大提升企业的竞争优势。
福特生产汽车，但所有的汽车配件并不都由它自己生产，它也许会用到某公司生产的引擎系统，也许会用到另一个公司的轮胎。为了扩大企业经营的规模和范围，这种分工合作的战略模式已经越来越多地被采用。中国江浙一带众多的小型经济便是仅靠生产某一零部件而大大降低了单位成本，减少了重复劳动和资源浪费。
北伐战争也好，抗日战争也罢，面对强大敌人，为避免单打独斗被逐个击破的风险，国共合作建立统一战线，明确分工，统一调配，获得了规模和范围上的协同。
防止竞争过度
从大的范围来讲，战略联盟其实是在构建一种“商者无域，相容共生”的范畴。当今社会，某些产业已经存在着产能过剩、过度竞争的现象。大企业间展开的恶性竞争而造成的两败俱伤，不但有损企业利益，更有损社会经济的发展。通过建立战略联盟，这种混乱的竞争秩序可以得到有效改善，而商业本来便是和气生财。
防止竞争过度的战略联盟形式可以非常松散。比如说迪士尼乐园，不论是在美国的佛罗里达州、加州或法国巴黎的迪士尼乐园，还是在中国香港新建成的迪士尼乐园，如果游客想喝可乐的话，就只能买到一种可乐——可口可乐。可口可乐与迪士尼是全球性的联盟，有迪士尼的地方就只卖可口可乐。这就是协议，不要合资。
全球所有的麦当劳店里都只卖可口可乐，肯德基里只卖喝百事可乐。如果不喝可乐而喝白色汽水，在麦当劳就是雪碧，在肯德基就只能是七喜。
除了以上三点外，构建企业战略联盟还有其他方面的动因。例如在治疗“大企业病”方面，战略联盟也是一种很有效的手段。
随着企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本的上升和组织膨胀，正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进。而战略联盟可以给企业自身资源配置机制带来战略性革新，使企业始终保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。
第三节战略联盟的类型
两次国共合作的具体方式
1922年7月，中国共产党“二大”最初提出的第一次国共合作的方式是“党外合作”，即与国民党的合作不牵涉党内事务。但共产国际驻华代表马林倡议实行“党内合作”，即共产党员、青年团员可以加入国民党，目的是把国民党改造成为革命阶级的联盟。这个倡议得到了共产国际的赞同。
1923年6月，党的“三大”决定：全体共产党员可以以个人名义加入国民党。1924年1月20日，在中国共产党人的参与与帮助下，孙中山在广州召开了国民党第一次全国代表大会，重新解释了“三民主义”。大会通过了共产党人起草的以反帝、反封建为主要内容的宣言，并确定了“联俄、联共、扶助农工”的三大政策，从而把旧“三民主义”发展为新“三民主义”。
大会选举出中国国民党中央执行委员会。共产党员李大钊、谭平山、毛泽东、林伯渠、瞿秋白等10人当选为国民党中央执行委员或候补执行委员，约占委员总数的1／4。会后，在国民党中央党部担任重要职务的共产党员有：组织部长谭平山、农业部长林伯渠、宣传部代理部长毛泽东等。随后，全国大部分地区以共产党员和国民党左派为骨干，改组或建立了各级国民党党部。国民党开始由资产阶级的政党转变为由工人、农民、城市小资产阶级和资产阶级共同组成的民主革命联盟。
第二次国共合作的方式与第一次不同，由于双方均有自己的武装力量，这次合作就成为一种契约式的合作。1937年8月14日，国民党政府发表《自卫抗战声明书》。之后，中国共产党代表周恩来、朱德、叶剑英同蒋介石等就发表宣言和改编红军问题，在南京举行第五次谈判。蒋介石被迫同意将在陕北的中央红军改编为国民革命军第八路军（简称八路军）。10月间，又将在南方13个地区的红军游击队改编为国民革命军新编第四军（简称新四军）。在共产党的催促下，9月22日，国民党中央通讯社发表了《中共中央为公布国共合作宣言》。23日，蒋介石发表谈话，承认了共产党的合法地位。至此，抗日民族统一战线正式形成。
同样，企业间战略联盟的类型也可以有多种。可以是双方契约式的合作，也可以是双方共同出资成立合资公司，还可以从价值链的环节上分为联合研制型、资源补缺型或市场营销型联盟等。
《与CEO重走长征路》 第三部分价值链上不同环节的联盟
价值链上不同环节的联盟
依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。这是美国学者劳兰基（P．Lorange）的分类方法，他把科研与实验、制造等视为上游活动，而把市场营销等视为下游活动。
联合研制型
顾名思义，联合研制型就是指联盟的双方或多方为了进行某项产品的研究开发，根据自身的优势，共同投入资金、技术、人才、设备等，利用联盟后的综合优势共同完成新产品的研制工作。鉴于对研发新产品的风险性，这种联盟最大的优势便是能够降低双方的风险承担，提高各自的技术水平，缩短研发的时间，节省资源资金，最终实现技术共享等。因此，这种联盟方式多适用于高风险型企业，如微电子技术、生物工程、新材料等。例如，今年年初NEC电子、索尼及东芝三家公司联合宣布，将联合开发面向系统级芯片（system…on…a…chip；SOC）的45纳米工艺技术。
资源补缺型
以己方的上游活动与对方的下游活动组成的战略联盟称为资源补缺型战略联盟。这种方式分两种：一是对于那些拥有独特技术的公司来说，为了降低营销风险、实现规模效应和范围经济，与其他公司共同构建销售网络来开发市场。例�