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开发市场。例如耐克、美特斯·邦威的经营方式便属于这类联盟；另一种情形是厂家直接将产品的生产与消费者的需求结合起来，构成产销一体的联盟组合。1982年，世界机器人的最大生产厂家——日本法那库科（Fanuc）公司，与世界机器人最大用户——美国通用汽车公司，在美国创办的GE…Fanuc机器人开发公司就属于此类。
市场营销型
这种联盟方式是从下游资源角度出发，联盟各方通过对下游资源的整合共同构建营销网络，借此来提高市场的营销效率和控制能力，而且还能达到资源共享和互补，适应多样化的市场需求。此联盟方式多用于汽车、食品、快速消费品、服务业等领域。现在我国国内各省、地区的出版社多在搞这种联合方式，以构成北京出版集团、吉林出版集团等地方性出版集团，实现渠道共享。但这种联盟方式是以降低环境的不确定性为目的的，从而有可能忽视了自身核心能力的提高。
第四节战略联盟的风险与规避
两次国共合作的风险控制
1923年1月，为解决国共统一战线如何建立等问题，中共中央召开了第三次全国代表大会，会上的讨论变成了激烈的争论。张国焘等人反对全体党员加入国民党，尤其反对工人加入国民党，认为那样将会扰乱无产阶级的思想；马林、陈独秀等人认为全体党员、产业工人都应参加国民党，全力进行国民革命，主张“一切工作归国民党”。随后，大会着重批评了张国焘等人怀疑国共合作前景的“左”倾观点，也不同意马林、陈独秀“一切工作归国民党”的“右”倾主张。会议最终决定：采取共产党员以个人身份加入国民党的形式实现国共合作，同时保持共产党在政治上、思想上和组织上的独立性。
中国共产党“三大”促成了国共第一次合作的顺利完成，但也暴露出以陈独秀为首的右倾投降主义错误的路线。陈独秀认为，中国半殖民地、半封建的政治和经济状况，决定了中国革命的性质是“全民族各阶级共同起来谋政治经济之独立”的“国民革命”，革命的前途“自然是资产阶级的胜利”。这成为他犯下右倾投降主义错误的思想根源和理论基础。
正是因为有了以上的错误思想，陈独秀忽略了自身的竞争优势。他不但否认中国工人阶级是中国革命的领导力量，而且低估了农民的革命性和革命要求，过高地估计了资产阶级在中国革命中的作用。他说：“半殖民地的中国社会状况既然需要一个资产阶级的民主革命，在这场革命运动中，革命党便须取得资产阶级的充分的援助；资产阶级的民主革命若失去资产阶级的援助，革命事业中便没有了阶级的意义和社会的基础。”
陈独秀对国民党的过于依赖，使其只注重国共合作而忘记了广大的工人和农民阶级。随后，在资产阶级进攻面前，他感到自己力量不足，但又不知道到何处去寻找力量，到何处去获得广大的同盟军。在蒋介石反革命阴谋的步步紧逼面前，陈独秀束手无策，只是采取软弱无能的一让再让的政策，使蒋介石认为共产党的领导者是软弱可欺的，从而大大地助长了蒋介石窃取革命果实的野心。
上海的“四一二”反革命政变，武汉的“七一五”反革命政变以及许克祥在湖南制造的“马日事变”，使中国革命到了紧要的关头。面对反革命的嚣张气焰，陈独秀竟命令反击许克祥叛乱的农民自卫军停止武装斗争，勒令武汉工人纠察队解散，拱手交出了工农武装，致使大革命归于失败。
1927年党的“八七”会议，纠正和结束了陈独秀的“右”倾投降主义错误，撤销了他的总书记职务。
国共第二次合作期间的“皖南事变”也是联盟中的一起惨案。
抗日战争爆发不久，蒋介石便暴露了他再次制造分裂、挑起内战的险恶用心。1940年10月19日，蒋介石指使何应钦、白崇禧以国民政府军事委员会正、副参谋总长的名义致电八路军朱德、彭德怀和新四军叶挺、项英，强令黄河以南的八路军、新四军于一个月内开赴黄河以北。朱德、彭德怀等复电何应钦、白崇禧，据理驳斥了国民党的无理要求。但为顾全大局，中国共产党答应将皖南新四军部队开赴长江以北。
谁知，就在新四军奉命北进的途中，蒋介石已密令第三战区顾祝同、上官云相布置了7个师约8万人的兵力，欲将江南新四军立即“解决”。1941年1月6日，当新四军到达皖南泾县茂林地区时，遭到国民党军队的突然袭击。新四军与敌人激战7昼夜，终因众寡悬殊，弹尽粮绝，军长叶挺被俘，副军长项英、参谋长周子昆突围后遇难，政治部主任袁国平被害，新四军战士大部分壮烈牺牲。这就是震惊中外的“皖南事变”。其后，蒋介石发布命令，宣布新四军为“叛军”，取消新四军番号，并下令进攻新四军江北部队。
中国共产党对此进行了坚决的回击，命令重建新四军军部，任命陈毅为代理军长，刘少奇为政治委员。不久，新四军新军部在苏北盐城正式成立，随后，队伍扩编至九万余人。同时，毛泽东还以中央军委发言人的名义发表谈话，揭露蒋介石发动“皖南事变”的真相。在国内外各界的一片反对声中，蒋介石集团更陷于孤立。1941年3月，蒋介石被迫“保证”绝不再有“剿共”的军事行动。至此，国民党发动的第二次反共高潮被彻底击退。
《与CEO重走长征路》 第三部分战略联盟存在的风险
战略联盟存在的风险
企业在战略联盟中一般存在下面几项风险，企业领导人对此要提高警惕。
核心竞争优势流失
核心竞争优势是双方构成战略联盟的敲门砖，同时也是联盟有效执行下去的保证。但是在联盟的过程中，随着双方的资源共享、优势互补等措施的实施，一方的核心竞争优势往往会在这种共享与整合中逐渐流失，或者无意中将自身的核心技术或市场知识转移给对方人员。这种优势的流失会直接损害企业在联盟中的地位。
正如第一次国共合作中出现的“右”倾问题一样，陈独秀在坐视自身核心竞争优势丧失的同时，也只能坐视国共合作的失败。同样，核心竞争优势流失后，联盟的企业间已无法保证平起平坐的关系，失利企业陷入受人摆布、丧失话语权的境地，于是联盟解体，双方成为同行业内的竞争对手，而且随着自身核心竞争优势的转移，面临对方的竞争，核心竞争优势流失企业已是岌岌可危。
被收购与兼并
联盟的最终结果往往演绎为收购或兼并，原因主要有两种。一种是联盟之前，双方目的并不明确，很多企业急于加盟，并没有认真审视自身是否具备加盟的条件，自身是否具有相应的核心竞争优势，是否能与对方保持相对平衡的地位，这样，在联盟的过程中，企业很容易被对方逐步兼并。第二种情况就是上述所说的，当企业的核心竞争优势流失后，收购与兼并便会取联盟而代之。
盟友间不可避免的矛盾
这种联盟的风险也是比较常见的，因为企业间经常会存在“同床异梦”的现象。因为联盟双方往往并不热衷于联盟所带来的共同利益，而是借战略联盟的技术、资源等优势去研究、开发其他项目，这就与联盟最初的目的背道而驰，某些企业甚至还要为此蒙受损失。毕竟，“同床异梦”者总是要把研发向有利于自身的方向引导。
文化融合风险
在合作经营的过程中，由于各合作企业文化环境的不同，战略联盟间各项协作也许会不吻合，使企业间不能正常进行各项合作事宜，而导致战略联盟的失败。这就是文化融合的风险，它主要包括沟通风险与管理风险。
在东京迪士尼乐园开幕时，乐园的问候语成为一件很尴尬的事情。因为在英语中，和游客打招呼可以有多种方式，“早上好”、“你好”等，但是在日语中只有一个词：“欢迎光临。”而且，这个词是自谦语，在日语中很难微笑着说出来，表情严肃时反而更容易说。因此，迪士尼就此召开专门会议，最后将这一游客问候语统统改为“你好”。
这便是沟通上的风险，由于文化背景、语言表达方式、对同一信息的理解不同，沟通的风险就常常因此发生。
管理上的风险也会时常发生。不同文化背景之间的管理者和员工往往会存在不协调的因素，因此在公司管理制度方面同样要考虑文化带来的差异。迪士尼乐园在进军欧洲巴黎时便遭遇了文化差异的闭门羹。这包括欧洲传统文化对迪士尼动画的抵制、乐园定价偏高、员工工作习惯差异、美国管理层的强势傲慢等方面都存在很大问题。
政治风险
由于国家的政策或者行政领导人、政府的决策而给企业合作带来的负面效应或不确定性，被称为企业合作的政治风险，它是企业合作中必须考虑的一个方面。
此外，企业加入联盟还存在协调成本、妥协成本过高等风险。
联盟风险的规避
针对不同的情况，规避联盟风险可以有以下几种形式：
明确自身的核心优势，确定联盟的领域
企业要想加入联盟，必须具备一定的资格，即要有自身的核心竞争优势。核心竞争优势可以是资金、技术、经营理念，也可以是广泛营销的网络等。另外，有很多领域是不适合实施战略联盟的，只有那些竞争激烈、市场信息多变、外界环境压力大的产业领域，才适合实施战略联盟。因此，企业要认真审视自身的优势和定位，以确定是否要加入联盟。
寻找合适的联盟伙伴
能够找到合适的联盟伙伴是战略联盟中最为关键的一步，伙伴不合适，再完美的联盟计划也会化为空谈。一般而言，选择联盟伙伴要按照如下顺序进行。
第一要看互补性。联盟的双方是否能够达到优劣势有效互补，是否能够取对方之长补己之短。
第二要看一致性。如果企业之间能够互补，就要评估在发展理念、经营任务、所要实现的目标等方面是否能达成共识，在工作过程当中是否能保持一致。
第三要看相容性。企业自身与联盟伙伴是否相融合，包括管理上、文化上以及领导双方是否合得来。
第四要看整合性。如果企业间某些方面存在偏差，就要考虑能否整合，或者业务与组织上能否精简。
第五要看对等性。联盟期间双方实力是否对等，是否可以避免被收购的风险。
第六要看双赢性。战略联盟达成后，双方是否能实现共赢，这也是联盟的根本目的。
例如，在第一次国共合作时，共产党人之所以选择与国民党合作，就是因为国民党的先进性、革命性与共产党的自身特点相一致且两党具有共同的革命要求，而其他政党在当时是没有这个实力和能力的。
《与CEO重走长征路》 第三部分做好谈判和订约工作
做好谈判和订约工作
在进行战略联盟的谈判和订约之时，首先应确定联盟的目标和宗旨。其次应明确联盟各方的权利与义务，为了防范合作成员间的机会主义行为，要制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制对联盟双方形成约束性。再次，要建立适当的利益分配机制，这是联盟中的重点工作。最后，应明确联盟的终止条款，一旦出现有损各方企业利益的行为时，企业有权退出该联盟，以免不必要的损失。
1978年8月底的一天下午，演绎了一出在香港至今流传甚广的潇洒故事——两位华商俊杰，在香港中环的文华酒店一间幽静的雅阁晤面。一位是具有学者风范的未来地王李嘉诚；另一位是洋溢着海派作风的登陆船王包玉刚。
没有太多的解释，没有冗长的说明，更没有喋喋不休的讨价还价，两个同样精明的华商豪杰一拍即合，订下了一个同样精明的协议：李嘉诚把手中的1000万股九龙仓股票以三亿多元的价钱，转让给包玉刚；包玉刚协助李嘉诚从汇丰银行承接和记黄埔的9000万股股票。
这一简单协议的签订，不但成全了包玉刚，更成就了李嘉诚入主和记黄埔的丰功伟绩，同时也决定了两家英资洋行的历史命运。
之后，包玉刚成功收购香港英资洋行九龙仓，而李嘉诚在包氏的协助下，顺利接下和记黄埔的9000万股股票，自此，奠定了李嘉诚对和记黄埔的牢固控股权。
做好联盟中期工作