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纵观中国共产党和国民党的竞争战略，国民党走的是旧军阀的旧道路，自毁长城，而中国共产党运用的则是价值创新的新战略，主动避开了与国民党军队的正面交锋，通过不断为人民创造新价值而赢得了民心、赢得了天下。
价值创新的内涵
根据欧洲工商管理学院的W·钱·金和勒尼·莫博涅的说法：“通过向现有市场提供卓越的全新价值来提升购买者所获价值，价值创新能使企业从与相关对手的竞争中摆脱出来。”因此，有效的价值创新为顾客创造了极为不同或更多的价值，而不是进行渐进的价值扩张。为了使之成为可能，企业必须持续有效地学习，而且必须能够将所学到的转化为发展新的核心竞争能力的基础知识。市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。
台塑集团的王永庆是从米店起家的，正是从这家小米店，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。
当王永庆来到嘉义开创自己事业的时候，小小的嘉义已有米店26家，米行的竞争已经很激烈了。王永庆当时全部资本只有父亲东挪西借来的200元，所以只能租了一个又小又偏的铺面。怎么才能打开销路呢？王永庆以自己朴素的想法完成了价值创新的战略突破，避开与别人的正面竞争，开创了自己全新的赢利空间。
其他米店非常重视米店和米仓的位置、店内伙计的素质以及营业时间的长短。然而这些因素对米店的实际影响如何呢？由于米店开在商业区，所以米店必须有很大的营业额才能冲抵其庞大的成本，而米店营业额的增加就要求有足够大的店面和米仓以满足正常营业的需求，于是，店铺和米仓的租金就构成了米店经营的最大成本。店内伙计决定米店经营效率和服务质量，但由于这些局限于米店之内，所以对顾客的吸引有限。王永庆在认清自身的资本能力后放弃了这些传统米店非常重视的竞争因素。
王永庆认为，传统米店吸引顾客的主要因素有三：米店的位置、米的质量和服务。王永庆因资金问题不能选择最佳的开店位置，但他利用送米上门和主动发现客户来替代了这一因素，这不但拓展了市场而且降低了成本。对于大米质量，由于当时大米加工技术的限制，所有米店米质差别不大，但王永庆兄弟依靠勤劳的双手，剔除了米里的杂质，大大改善了大米的质量。对于服务，王永庆将其做了改变和延伸，他不但送货上门，而且负责清理米缸，还可以延时付款。这些创造性的服务为王永庆的米店争取到了更多的顾客。
通过削减大量高成本的因素，添加创新服务项目，王永庆的米店成本大大降低，实现了差异化与低成本的兼得。
当一个企业的行动对自身的成本结构与买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过改变和调整产业竞争所必需的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，如果不能将这两个目标相结合，价值创新必然会游离于战略核心之外。
长征本身就是对价值创新最好的注解，这是中国战争史上从没有过的一种方式，大大出乎了蒋介石的意料，付出了远远小于正面作战的代价，却获得不小的成果，“长征是历史记录上的第一次，长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。长征是中国共产党在全国人民面前的一次精彩表演，使中国共产党成功地赢得了人民的全额投票。
价值创新的重要意义
《与CEO重走长征路》 第三部分拓宽市场空间
拓宽市场空间
价值创新理论认为，具有同一价值需要的人群构成一个市场，而生产具有相同价值特征和性质产品的企业则形成一个行业。人们的价值需要千变万化、千差万别，因此，从价值创新的角度来看，现有的社会人群中有很多顾客的价值需要尚未被企业发现和认识，还有一些顾客的价值需要现有的产品不能充分满足，未来顾客的新需求企业尚不能觉察，因此，企业可能争取的市场还很大，企业不是缺少市场而是缺少发现，缺少价值创新的勇气。
反帝、反封建是中国人民自鸦片战争以来就潜在的“价值需求”，但由于中国社会存在阶级差别，所以各阶级对反帝、反封建的要求和态度是不一样的。毛泽东在《中国社会各阶级分析》一文中对此进行了阐述，他认为买办阶级是革命的对象，但他们有时也有反帝的要求；民族资产阶级在革命中有两面性，是争取的对象；无产阶级革命最坚决，是革命的中坚力量。如果说中国是各政党展开竞争的“市场”，那么，广大人民就是他们的“顾客”。但是自鸦片战争后，中国的各革命团体并没有清醒地认识到这一点。而中国共产党一直以“价值创新”的方式扩大自己的“市场”，抗日战争就是最好的说明：1931年后，中国各阶级反对日本侵略的要求日益强烈，中国共产党察觉到了这一“市场动向”，立即调整了自己的政策，提出抗日统一战线，团结一切可以团结的力量进行完全的民族革命，一下子就把中国各阶级中的大部分拉到自己的一边，极大地扩大了自己的“市场空间”，而且让自己占据了极其有利的“竞争位置”。
美国西南航空是现代企业价值创新的典范。西南航空的创始人克莱尔和同伴在创业之前，通过对短途航空乘客进行分析后发现，这些人因商务活动需要经常在一些相距较近的美国城市频繁往返，但大型航空公司因短途飞行成本过高而航线少且价格贵，这些短途旅客不得已选择地面汽车，但汽车运输将本来的短途旅行变成了长途折磨，对那些计划安排紧密的商务人士来说极为不便。不过汽车运输也有优点，那就是什么时候都有车可坐而且价格不贵。克莱尔和同伴看到了商机，他们决定将两者的优点结合起来。
西南航空主要以飞短程航线为主，不飞国际航线，不与大航空公司硬碰硬，并以密集的班次著称，西南航空认为一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多单位成本。
他们采用统一的机型，不买大型客机，由此可以降低维修和维护成本；机上的服务员只有一个，这样可以节省人力成本；他们不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择；机舱内不供给正餐，只提供花生、小甜饼或普通饮料，所以成本不高。
西南航空将自己定位为有“翅膀”的汽车运输公司，他们敏锐地发现了客户的潜在价值需求，而且用全新的服务方式创造出了广阔的市场：西南航空公司2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6。3亿美元，并且连续4年（1997~2000年）被《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。
超越竞争
迈克尔·波特的“竞争优势”理论是最经典的传统竞争理论，但这一理论主要针对的是现有市场。迈克尔·波特认为，同处一个行业的企业互为竞争对象，企业超越竞争的方式是打造专属竞争优势，而竞争优势只能从两个方面来确立：一是成本领先，二是差异化。成本领先是首要的竞争要素，但往往很难做到。差异化对产品标准化和同质化程度很高的行业也不太灵验。而且激烈的市场竞争使企业逐渐失去理性，为了赢得竞争，企业花费了不少资源去了解竞争对手的活动，甚至搬出了“竞相降价”的自杀竞争行为，不断恶化整个行业的市场环境，最后行业中的所有企业被迫进入恶性竞争的恶性循环。
而价值创新方式为企业开辟了摆脱恶性竞争的新大陆，价值创新将目光从现有市场投向了更为广阔的天地——潜在顾客，通过挖掘现有消费群体的消费需求而创造市场，以新市场的巩固和开拓来改变现有行业格局，从而避开竞争、超越竞争。
面对人民“抗日救亡”的“价值需求”，中国共产党及时提出“抗日民族统一战线”，不但赢得了中国各阶级的信任和尊重，而且巧妙地避开了与国民党的正面“竞争”，转而进入发展壮大的“蓝海”。
“木梳制造销售商”——重庆谭木匠工艺品有限公司，是创造性开拓市场的代表。木梳是中国人顺发的传统工具，使用已有几千年的历史。而且梳子是大众生活的必备品，市场很大。但随着现代工业的发展，塑料梳子渐渐代替了传统木梳。“谭木匠”没有去抗拒这股潮流，他们经过潜心探索，巧妙地将梳子从单一的顺发工具转化为艺术、文化、情感的载体，将传统与现代、浪漫与可爱借梳子融为一体：“谭木匠”的木梳用料考究，结合了传统制梳工艺与现代抛光、插齿技术，使梳齿圆滑、手感舒适；而且梳体造型优美，样式丰富，不仅具有防静电、保健、顺发等基本功能，且实现了实用和艺术的结合；同时引入传统文化因素，体现出与众不同的文化特色。“谭木匠”以“不争”的态度、全新的观念，创造出了一个广阔的市场空间。
《与CEO重走长征路》 第三部分重新定义竞争战略
重新定义竞争战略
根据迈克尔·波特的竞争理论，企业在市场竞争时其战略难以将企业和顾客利益统一起来。例如在产品定价上，根据成本优先、差异化和专注一点的竞争理论，企业一般会采取三种定价方法：成本导向法、竞争导向法和顾客导向法。成本导向法以产品的成本加上固定利润为基础进行定价；竞争导向法则是以市场上主要竞争对手的价格为参照进行定价；顾客导向法则以顾客的特征和对产品的热爱程度来定价。在这样的战略指导下，市场表现往往如此：优质优价，低质低价；供大于求，价格上涨；供不应求，价格下降。顾客在得到更多产品和服务的同时，也付出了更多的代价，其所感受到的价值却没有增加。
价值创新战略从提高顾客价值出发，一方面通过提供创造性的产品和服务，让顾客得到更多利益；另一方面，通过削减成本，降低售价，从而让顾客付出较少代价而获得较多价值，并以此来吸引更多的顾客，企业也通过提高销量而获得更多利润。
改变战略思维方法
创造新的价值曲线
价值曲线是企业吸引顾客关注、保持行业竞争优势的一些因素点所连接成的曲线。价值创新企业的价值曲线与传统竞争中的企业不同。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了“竞争的五力模型”，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。价值创新者与传统竞争者的区别就在于这五个方面。这些区别决定了企业家关注的问题点，传统竞争者就这五种方向而考虑对策，但W·钱·金和勒尼·莫博涅建议要求价值创新的企业家应该沿解决以下问题的思路进行：
哪些现有经营要素是应该取消的
哪些要素应该削减到行业标准之下
哪些要素应该提升到行业标准之上
哪些要素是应该由企业创造的
对这些问题的思考有助企业摆脱现有的竞争状态，创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争、赢得巨大优势的重要战略方法。
现在以日本的“超级旅馆”为例说明价值曲线对这一战略方法的运用。
“超级旅馆”虽名曰“超级”，实则它是一种外观像公寓的一种普通旅馆，甚至服务项目上也比一般的旅馆还少很多，即便是这样，旅馆的生意却非常兴隆。
超级旅馆的董事长山本梁介认为，只要充分提供旅馆的三大基本要素——“安全、清洁、休息”，其他不必要的设施和服务都可以尽量地降低标准或免除，这样能大幅度降低住宿费用。
首先旅馆统一采用公寓化的建筑，因为董事长山本梁介原来经营的就是专门盖公寓的建筑公司。他非常清楚，公寓式的建筑投入少，住人多，而且效果也不差。其次，旅馆的内部装修完全舍弃掉了其他旅馆比较注重的豪华装