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有几处问题可圈可点。
其一是透明化的问题。长征的战略决策由博古、李德的独断专行而导致，长征的准备阶段也极为隐秘地进行，可能是纪律严明，只有极少数的几位高层领导知道。长征是什么？现在回顾起来已是很清晰，但在当初，每个参加者都有自己的一番心得体会。邓榕（毛毛）在《我的父亲邓小平》中写到：“我问父亲长征时都做了什么，他沉思之后说了三个字：‘跟道走’。”这是一个初听起来似乎令人出乎意料的回答，然而仔细一想，又觉得“跟道走”三个字传达的意思贴切而丰富。
其二是执行效率的问题。当时，红一方面军在撤退之时，不但各种辎重肩负在身，而且在队伍组合上也极不明智，三军团和八军团在右翼，一军团和九军团在左翼，两支中央纵队在中间，第五军团负责殿后，仿佛四个轿夫抬了两个大轿子，行军非常缓慢。
公司在战略执行时，上下要统一，只有做到责任明确、目标清晰，全体员工才能团结一心，否则闷着葫芦，谁也猜不透里边装的是什么药，员工执行起来必然会情绪不稳，各自猜疑。
另外，战略执行速度要快，行动要彻底干脆。很多企业在缩小规模或是转产之时，拖泥带水，这只能浪费更多的资源和时间。
战略控制
战略控制是战略管理的最后一部分，主要依赖于方法论。在战略执行的同时，要进行有效的控制。
要执行战略就需要人才和资源，企业必须制定人才和资源的调配原则；还需要建立一套组织架构，架构永远服务于战略，不能为战略服务的架构就必须解体或者做出改变；还要有一套管理制度，管理制度要配套组织架构，组织架构要配套战略，这是非常关键的。还有一个非常重要的要素就是企业文化，企业文化必须支持战略执行。企业文化是一种很重要的力量，对战略执行起着关键性的影响。好的战略在不同的公司往往产生不同的效果，因为不同企业有着不同的企业文化。例如，抗日战争中的延安整风运动其实就是一次思想文化上的洗礼。
战略控制就是要将上述这些内容有效协调起来，通过机制建设来完成。1934年5月下旬，在红军长征之前，为了准备“转移”和把权力高度集中，经中共中央书记处决定，由博古、李德、周恩来组成“最高三人团”，博古负责政治，李德负责军事，周恩来负责监督军事计划的实行。“三人团”的组建本来是要对战略做出有效控制，可悲的是，这竟赋予了博古、李德无上的权力，促成他们独断专行和“一言堂”的家长制作风，而周恩来本来要负责计划的具体实施，可惜在“三人团”中独力难支。战略控制成为博、李二人的战略统治。
上述11项内容构成了企业战略管理的完整架构，涵盖了战略管理的全部过程和方法。事实上，战略管理的具体操作重点在后6项，即战略的分析、选择、形成、评估、执行和控制，它们与战略层级递进互为一体，最后通过人才与资源、组织架构、管理制度、企业文化来有效地完成。图1…8说明了战略管理的总体框架。
《与CEO重走长征路》 第一部分大环境对战略管理布局的影响
第四节大环境对战略管理布局的影响
在战略管理的初始设计阶段，决策者必须对企业发展的外部环境和内部环境做出足够的战略分析。外部环境也被称为大环境，可以归纳为G…P…E…S…T，5个英文字母分别代表地理（Geography）环境、政治（Politics）环境、经济（Economics）环境、社会（Society）环境和科技（Technology）环境，5大环境的变化都可能使企业战略产生变化。内部环境主要包括以下3个方面，即企业的上下游客户、企业自身和竞争对手。通过对外部环境的分析，可以界定企业的生存与发展的空间。同样，对内部环境的分析可以明确企业的竞争定位。
在这一节我们只考虑对外部环境的分析，在下一章中再结合红军长征的具体进程来讨论内部环境。
地理位置的环境影响
在地理环境问题上，最重要的是考虑位置，有时候位置决定一切。企业发展的第一个要素就是选好地点，如果地理环境的问题处理不好，改变格局的难度就非常大。地理环境的重要因素是“地势”，情况好的话会水涨船高。比如：基础设施是否完善；交通建设是否良好；历史资源和文化资源是否有力；土壤、气候、雨水、阳光等天然条件是否有利；人文环境是否适宜等。
在红军长征路线初步确立过程中，战略意图并没有进行有层次的传达，大多数战士和指战员不知道征途在何方，“左”倾领导者对地方的交通建设、历史与文化资源、天然条件等把握的程度不够，基础设施也谈不上完善，“大搬家”的行军方式给战略转移造成困难，遑论人文环境的适宜和附加值问题，从根据地的环境走出来，本身就是无奈之举，这时候几乎每个决策都变得很关键。
经济离不开政治
在政治环境问题上，要从国内和国际两方面来考虑。在红军长征之前，国内环境是国民党军队对红军进行的重重封锁，广大人民生活在帝国主义、封建主义和官僚资本主义“三座大
山”的重重压迫之中，生灵涂炭，人民疾苦；国际环境则是世界反法西斯战争的展开，国民党政府对外“不抵抗”、“攘外必先安内”，共产国际指定的中国共产党军事指挥者无视中国国情的具体实际。在这个意义上，红军长征是中华民族的英雄儿女挑战一切压迫力量的历史性壮举，其后的多方面调整和斗争都包含着对国内外政治环境的深入考虑。
在第五次“围剿”之中，蒋介石强调“三分军事，七分政治”，军事上步步紧逼，采取“竭泽而渔”的方式；政治上制造恐怖，极尽“连坐法”之能事，以保甲制为补充，这致使中国共产党反“围剿”的战争颇为艰难。
对于当代企业战略管理而言，值得考虑的因素有很多，诸如政局是否稳定、具体的政治制度和政策法规情况、国与国之间的利益和冲突等。中国没有加入WTO以前，中美开展贸易战的时候，纺织业最为紧张，加入WTO之后，农业、银行业等以往受到保护的行业也要逐步地向世界市场开放……这些都是值得考虑的因素。
被誉为“东方之珠”的中国香港，在20世纪50年代以前都是以转口贸易著称于世，随后迅速转为亚洲最大的加工贸易基地，其经济转型离不开特殊的政治因素。
当时，朝鲜战争爆发，以美国为首的西方国家对中国大陆实行经济封锁，港英政府不得不关闭对中国大陆贸易进出口通道，香港转口贸易地位一落千丈。转口贸易是香港的经济支柱，对中国大陆禁运之前，香港的转口出口占全部出口的89％，这就是说，香港本地产品出口只占全部出口的11％。
转口贸易的迅速衰落成为“二战”后香港经济最大的灾难。悲观情绪在香港经济界徘徊，不过很快就被蓬勃兴起的加工工业一扫而光。
香港资源匮乏，市场有限，因此，香港加工工业的显著特点是“两头在外，大进大出”：原料和市场在海外，利用本地劳力资源赚取附加值。香港的工业化以纺织成衣业为龙头，塑胶、玩具、日用五金、手表装嵌等众多行业相继崛起，形成百花齐放、万马奔腾的活跃局面。金融、地产、航运、交通、通讯、仓储、贸易等，皆向加工业倾斜或靠拢，加工业渐成为香港新的经济支柱。
在世界华商的大舞台上，有多位红顶商人，例如中国香港“地产大亨”霍英东、“影视帝王”邵逸夫，还有印度尼西亚的“橡胶大王”林绍良，他们不仅生意做得好，与政府的关系也搞得好，随之而带来的其他有利因素自然水到渠成。就连华商首富李嘉诚也曾言道：“很多时候搞投资，第一要看政治，第二要看文化。”
了解经济发展趋势
红军长征之前，革命根据地的粮食生产水平不高，毛泽东正确的建议被认为是错误的“富农路线”，国民党军队对红色根据地进行经济封锁，若不果断采取战略转移，红军的生存很可能出现问题。
自中央苏区创建以来，如何保障红军给养一直是根据地领导人关注的大问题，每次军事行动前都要把筹措经费提到重要位置，战事一结束，立即在新区分兵筹款，这一点在前四次反“围剿”斗争中表现得非常充分。由于领导重视，措施比较得力，红军的给养虽不宽裕，但也未出现大问题。可这种状况没能继续下去，“左”倾主义者控制苏区之后，在政治、经济、军事等方面的错误使苏区由盛到衰，最终导致战争资源枯竭，红军失去立足之地。在红军长征道路的选择上，如果不是为了绕开敌人的重兵力和包围圈，也一定会努力找到适宜食宿的另一条路线。
从企业战略管理角度考虑，经济规模决定市场格局。要考虑经济发展不同阶段的经济重点、经济结构和市场特点；在审慎思辨的基础上，重视GDP状况，因为它直接反映一个国家的经济实力。中国近年来GDP增长很快，平均达到8％的增长速度，国际收支平衡，汇率保持稳定。中国的投资发展也很快，几年来一直鼓励拉动内需，拉动内需对企业成长非常重要。中国鼓励拉动内需的重要方式是减息、降息和长假，不提倡把钱存在银行，而是引导假日消费，提供贷款消费环境等。
《与CEO重走长征路》 第一部分社会环境中的文化因素
社会环境中的文化因素
在社会环境问题上，要考虑民族、种族、风俗习惯及人口结构。在红军长征过程中，红军战士对途经地区人民的风俗和民族习惯给予尊重，体现了人民军队的良好作风，赢得了当地人民群众的支持，很多少数民族的有志青年因此看到美好生活的曙光，毅然加入红军，充实了革命的有生力量，红军将领刘伯承与彝族首领小叶丹的“彝海结盟”更是被传为千古佳话。
企业战略管理要充分考虑产品推广对象的社会文化环境，举几个例子来说明这个问题。
麦当劳曾在印度开设一家分店，这个分店是全世界唯一不卖牛肉的麦当劳餐厅（因为印度人不吃牛肉，麦当劳只能“入乡随俗”）。
长虹生产的电视机有“长虹”和“红太阳”两个品牌，前者针对一般市场，后者针对农村市场，因为两种社会环境的文化差异很大。
一家“三合一”咖啡的生产公司占有新加坡50％的市场份额，出口到了十多个国家，其产品根据不同的国家消费者的口味使用不同的配方，在新加坡、马来西亚和中国的配方基本一样，销往印度尼西亚和泰国的咖啡糖分比较大，销往苏联和东欧国家的咖啡介于两者之间。
在中国发展企业，要认真考虑56个民族的特点，要注意不同的消费习惯、宗教文化、历史风俗等具体实际，同时，人口结构也不能忽视，应该分析年龄、性别、受教育程度、收入、家庭等因素。
以先进科技为依托
在红军长征的准备阶段，较之国民党军队的装备而言，红军的装备应该说是落后的，有时候要靠战利品来补给，就像《游击队歌》中所唱的一样：“没有吃，没有穿，自有那敌人送上前；没有枪，没有炮，敌人给我们造……”
在知识经济时代，科技和人才的较量是至关重要的，未来学家阿尔温·托夫勒认为：“‘新经济结束了’这个说法，就如同1830年因为在曼彻斯特的纺织制造厂破产了，伦敦的某个人就说整个工业革命结束了一样。”与科技相关的公司股票似乎挑战着传统“旧经济”股票的规则，“新经济”的发展并非意味着我们进入了一个科技宝瓶时代，而是要跟上时代发展潮流，补充必要的科技知识，在必要的经济管理培训班上“充电”。以良好的教育背景、丰富的阅历和经验、勇于实践的勇气、创造性的思维方式投入战略管理，往往具备管理资源上的优势和更好的竞争力。
如今，很多大企业的运作都是建立在庞大且先进的科学技术基础之上的。例如沃尔玛的物流和储备系统，迪士尼乐园的设施建设等。最为典型的就是联邦快递，其服务模式的成功完全是以科技优势为依托的，对科技的合理应用是它超过其他快递公司的法宝。因此，在科技引领潮流的商业时代，固守传统技艺，是很难开拓产品市场的。
基于对以上5种环境