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写着“丹佛酒店与众不同”。酒店每个员工都来了，很快舞厅就挤满了人。随着信号声响起，灯光突然暗了下来，欢庆活动正式开始。
酒店每个部门都准备了演出节目。会议和宴会团队的节目别出心裁，他们特意为今天的演出改掉了《她为钱努力工作》的歌词，伴随着老式迪斯科打击乐的节奏，他们重复唱着：“我们为它努力工作，乔尼”，同时，12只手一齐直直地伸向坐在主宾席第一排的我。
食品和饮料团队推出了“新打击乐明星”埃菲比，他编写了描述他们工作的歌词：“我们团体里有众多的口音，但我们笑的时候，你听不到”。销售部团队的成员们按照《又一次在旅途中》的音调演唱《再打一次电话》。会议和宴会团队的成员——他们负责派送房间服务餐和整理小酒吧冰箱——背诵了一首诗，诗的名字有点尴尬，叫做《蒂施到来的前夜》，他们后来因此收到了一个镶框的证书“对高管理层最明目张胆的奉承者”——这也是他们应得的。
庆祝会到处洋溢着欢乐和热情的气息。酒店管理人员和销售人员、厨师和服务生们一起唱着、跳着、表演着，从尖叫声和欢呼声中，你可能以为这是看到了《美国偶像大赛》结束的热闹场面。
这个聚会是如此的有趣，在以后的几个月里，洛斯丹佛酒店的每个人和我们都会不禁谈起它。但是这样的活动值得我们投入如此多的时间和精力吗？把大家聚集在一起，分享取得的成就，这样做有助于使洛斯酒店更加成功吗？
答案是肯定的。不能仅仅把你的员工当作干活的工具，更重要的是要和他们建立伙伴关系。公司和员工之间的合作伙伴关系对公司发展来说是事关成败的大事。如果你和员工之间不能真正做到彼此关心，那么你制定的商业计划和竞争战略都很难见成效。如果你和员工之间建立了真正的合作伙伴关系——这就意味着每个人都以真诚之心参与其中，那么就没有什么能阻止你前进的步伐。
这就是为什么我在本章标题中就明确了我们的管理哲学——“员工是第一位的”。从表面上看，这个观点和传统观念是相矛盾的，因为传统观念都认为：顾客是第一位的。但那仅仅是表面上的。经验表明：如果你给予你的员工高度重视，你的顾客也将会更加愉快。客户满意度的增加将会带来源源不断的业务以及对公司更多的赞誉，随之而来的便是更多的收入和更坚实的公司基础。
从众多历史经验中，我们可以看到许多有远见的企业领导者证实了这个信条：
汽车行业的领袖亨利·福特（HenryFord）便是一个很好的例子。1913年，亨利·福特和他的合作伙伴詹姆斯·卡曾斯（Jamesuzens）宣布福特汽车公司保证付给工人每人每天5美元的报酬时，整个世界都为之震惊。当时上百万技术工人的收入只有这个数目的三分之一。詹姆斯·卡曾斯是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的生活艰苦，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利·福特。卡曾斯认为，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到三倍，但其实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在与员工建立了真正的合作伙伴关系、实行新工资制度以后，福特公司的离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，
《团队的力量》 员工是第一位的员工是第一位的（2）
虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。
在零售业，爱德华·法林（EdwardA。File）为我们树立了榜样。爱德华是一家以波士顿为基地的连锁百货公司的创建者。法林认识到，20世纪早期丰富的劳动力资源将会为经济增长创造巨大的机遇。他以自己的影响力和成功经验向人们证明，像对待合作伙伴一样对待自己的员工是非常有意义和有价值的。他欣然和他的员工们进行集体工资的协商，制定了第一个分红制计划，并进行了一系列额外福利制度的改革。第一次世界大战后，他认识到美国工人对信贷的需求日益增加，于是推动了信用联盟运动的开展，使上百万人的生活水平得到了提高。
在电子技术行业的代表人物是IBM公司的创建者托马斯·沃森（ThomasJ。WatsonSr。）。IBM公司的成功对人们的生活产生了巨大影响。但还有一个同样重要的影响，就是沃森在员工伙伴关系领域里的创新。20世纪二三十年代，当时大部分的生产商都将工人的工作独立开来，以防止他们提出过多福利要求，沃森却实施了生产流水作业，将工人集中起来，使他们的工作更加富有挑战性、创造性，回报也更高。他将管理人员从监督者转变成一线工人的助手，同时，提高了计件员工的地位，使他们和全职员工一样享有全部福利。
这些商业领袖曾经提出的许多先进方法，现在都被人们认为是理所当然的了。今天也同样有很多创新者，他们拓展了公司与员工之间合作伙伴关系。多夫·查尼（Dovarney）就是这样一个例子。他是美国服装公司（AmernApparel）的共同创建者O，这家公司是一个以洛杉矶为基地的T恤、短袖和其他衣服的专业制造商。在美国服装行业里，员工待遇低是出了名的；根据美国劳工部的统计，超过一半的洛杉矶服装厂违反了最低工资和加班时间法令。但美国服装公司并不这样，他们为员工创造了很好的工作环境，并且福利也不错，每小时薪水高达12～18美元。
这怎么可能呢？按照查尼的观点，如果老板把员工当作合作伙伴对待，那么员工的工作动力和士气就会提高，老板因此获得的收益要远远高于他所付出的成本。“我们认为，苛刻地对待员工是没有效率的。”美国服装公司的销售额自前年4000万美元上升到2003年的7500万美元，该公司的成功很可能将鼓励其他公司效仿查尼的做法。
任何两家公司都无法运用完全相同的管理技术，在公司与员工之间建立一个强有力的合作伙伴关系。不同行业的需求和挑战需要不同的应对。但每一个组织都必须认真考虑它的男女员工的需要、志向和目标，除非你找到一套独特有效的方式来把员工当作合作伙伴，否则在今天这样的竞争环境中，你会发现很难吸引和留住帮助你事业成功所需要的人才。
酒店业的最大优势在于，它为来自不同民族和国家、拥有不同道德观和背景的美国人提供了工作机会——包括许多新移民。
当然，雇用、培训和管理好这样一个差异很大的团队是一个挑战。值得庆幸的是，在洛斯酒店，我们已锻炼出了一种领导技巧，这种技巧帮助我们的企业和员工把挑战变成机会。
像很多服务行业一样，我们必须在员工变动带来的挑战中斡旋。我们的行业竞争很激烈，尤其是新进来的工作人员，他们愿意跳槽到收入高一点或者工作环境轻松一点的岗位上去，这是可以理解的。酒店业经常像其他行业一样，为了同一批员工相互竞争。例如，过去，在安置位于纳什维尔的洛斯范德比尔特酒店员工的问题上，我们有时会面临很多困难，因为该市有很多家医院，很多时候医院的勤杂工和酒店的女清洁工竟然是同一拨人。
如何应对人员调动带来的挑战，对我们来说非常重要。因为在酒店业，服务质量是最重要的。我们第一线员工的素质决定了我们为顾客所提供服务的质量。我们非常重视吸引和留住合适的员工。此外，当你计算一下重新招募、筛选、面试、雇用和培训新员工所花费的成本时，你将会认识到人员调整的高昂代价——尚不考虑以各种方式尽量降低成本的动机。
我们的一些员工必须解决他们个人生活中遇到的困难，这使得人员调整所带来的挑战更加复杂化。许多员工是单身父母，他们仅有高中学历或者与高中同等的学历证书。员工中普遍存在着不同的道德伦理背景，给我们的沟通和协调工作带来了挑战——每一家酒店所面临的这种挑战是不同的。我们纳什维尔的新员工大多数是来自波斯尼亚的新移民。在迈阿密，我们很多拉丁美洲员工包括多米尼加人、海地人、古巴人——这三个小群体有时不能很好地配合。那么，我们如何管理差异如此之大的群体，并将他们转化成能共同生活与高效合作的团队伙伴呢？
这并非易事，但经过这些年的管理实践，洛斯酒店总结出了一些管理技巧，这些技巧非常有效。你将会发现它们的价值。
我们与员工之间的合作伙伴关系基于所谓的“三条腿凳子”理论：
1．准确选择；
2．有效培训；
3．认可与奖励。
“三条腿凳子”比喻强调，这个理论中的任何一个部分都很重要。如果凳子的一条腿不牢固、坏掉或者太短，凳子就会倒。同样道理，以上三个部分都必须相互支持和合作，否则洛斯酒店的人力资源计划也不能成功进行。我们的这个人力资源管理项目同我们行业的其他项目一样有效，它协助我们推进了公司与员工之间真正意义上的伙伴关系。
让我们从准确选择开始——雇用程序。在洛斯酒店，我们的雇用系统包括三个单独的筛选过程，运用这些筛选过程来确定适合公司的职位候选人。1997年，那时洛斯酒店即将进入一个新的高速扩张阶段，我们设计了这个系统。希望即使有成百上千的新员工加入时，这个筛选系统也能帮助我们保持公司的文化。该系统一直运行得非常出色。
《团队的力量》 员工是第一位的员工是第一位的（3）
我们对应聘者首先进行一个预筛选面试，集中问他们一系列限定问题：你打算寻找什么类型的工作？对于目前的工作，你喜欢什么，不喜欢什么？你的工作方式有多灵活？你的薪酬期望是多少？这些问题的答案有时能够当场淘汰一个应聘者。
然而，更为重要的是，面试的潜在意义在于考察应聘者的个性。技能不是我们期望的最重要的方面，即使应聘者没有工作经验，也无关紧要（这是我们能够参加连锁酒店所在几个城市福利与工作项目的原因）。洛斯酒店能教会你如何成为一个好的侍者、管理者或领班。我们一开始就需要确认与我们公司文化相符的那一类人——相貌端正、热情自然、愿意用眼睛交流，即使是第一次面对陌生人也能时常保持微笑。此外，再加上一点自觉、风趣、幽默的性格特征，这就是洛斯酒店最理想的应聘者。
可能这听起来有点不好把握。尽管如此，我们的招聘方式还是很有效的。训练有素的面试官在处理预筛选程序时做得很出色。他们往往用十分钟或者更少的时间就能确定出符合洛斯酒店性格轮廓的应聘者。
通过预筛选面试的应聘者接着参加一个更加标准的、有组织的面试，然后参加决定性的面试，此面试由其直接上司主持。应聘者被问及在过去工作经历（如果有的话）中所解决的难题，他们的生活追求和目标、性格特征和兴趣等。
理论上说，我们期望在每一次筛选中排除掉一半的候选人，因此，三次筛选完成之后，只有八分之一的应聘者获得了工作机会。实际上，这个数字与实际招聘情况惊人的一致。例如，2003年秋季，我们举办了一个大规模的招聘会，为我们新奥尔良开张的新酒店招募工作人员。900名应聘者当中，最后雇用了100名多一点——几乎与期望的比率完全相同。
顺便提一下，大规模招聘，需要花几天时间，但当你要开张新酒店时，它是开张程序的一个传统的组成部分。然而，在洛斯酒店，我们在这个体系中增加了一些独特的内容。部分由于我们要与每一个有业务往来的社区保持伙伴关系。例如，大规模招聘之前，我们通常派人到当地的社会服务机构，请他们推荐一些需要帮助的人——例如，希望通过工作摆脱贫困的人，或者是从毒品和酗酒中改过自新的人。我们在新奥尔良进行的大规模招聘就是这样进行的。由于前来应聘的人太多，最初我们进行的室内招聘场所已经容纳不下这么多人了，于是我们得到政府许可将招聘场所挪到了室外。我们决定利用这次机会，不再使这种大规模的招聘成为街边的展览，而是提供了许多食物、饮料，场面就像一个小型的狂欢节。
通过这种计划周全的合作方式，每一个人都