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炎黄在线放着毛利率号称曾高达9245％的软件业务不做，而突然转向去做毛利率仅为5％（2002年中报升为13％）的资讯产品通路业务——这真是神来之笔。“扬短避长”的业务转型，再次证明了2000年、2001年炎黄在线财务报表赤裸裸的“漂亮”！
《托普检讨》 在那遥远的小山村《托普检讨》 升级版COLL集团（1）
●chinesecom的升级版COLL集团
为了将炎黄在线打造成一只“现金牛”，宋如华选择了做物流。那他为什么选择做物流呢？当时，托普已经在上海、四川成都、浙江绍兴、湖南长沙建设了4个学院，在校生总数达1万人，据说宋如华与IBM合作，醉翁之意不在酒，其实是看中了IBM的认证，“如果每个学生收1000元，1000万便轻轻松松入账”。
宋如华不断制造概念并不断“遮遮掩掩”。
2001年9月底，打着避免“大企业病”的旗帜，托普集团进行了机构全面整合，并设3个业务群组（集团）公司：一是COLL（集团）公司；二是“托普”（集团）公司，经营领域包括为各类计算机应用软件的开发、系统集成、各类IT增值服务；三是“TOP”（集团）公司，经营领域包括“TOP”系列品牌产品的开发生产销售。
物流业务被正式而隆重地推到台前。
同月19日，宋如华在浙江嘉善召开了COLL集团运行以来的第一次会议。他说这么多年来，托普在国际化道路上的探索，是教训多于成绩；托普的成功有时往往是通过逆向思维获得的。他还说，“说起北京，人们就会想到联想，说起深圳，人们就会想到华为，我们要做的就是说起上海，人们就会想到托普，经过进一步发展，要一说起东部，就会想到托普，在这个基础上，当托普真正走向国际化时，一说起中国，人们就会想到托普。”
2001年托普的头号工程是东部软件园，宋如华说2002年COLL（集团）公司的头号大事就是嘉善台商信息产业园的开发及全国范围内物流系统的建立。因为是COLL集团会议，宋如华在讲完上述基本情况后，主要讲了与COLL（集团）公司有关的10个问题：
第一个问题，托普集团为什么要分为三个（集团）公司？
一是出于中国的国情需要。托普源于四川，四川政府及各界都给了我们很大的支持，我们的根在四川，我们无法把这个根系移到其他地方，但托普又需要新的发展，公司移来移去的很容易影响与地方的关系，包括公司在税收等方面的政策也会受到影响。为了处理好这些问题，我们把托普集团划分为三个（集团）公司，总部分别在成都、上海、 北京。二是我们要很好地区分不同业务之间不同的管理模式。我们原来有个《托普典章》，它是个指导性的东西，真正在管理过程中还会遇到很多问题，不同的产业管理方式是不同的，比如搞物流就不能用搞系统集成的那一套，因此，围绕解决这些问题的需要，把不同的业务归结到相应的（集团）群组。三是为了更好地利用中国的资源，可根据各个城市、各地区不同的特点，发展相应的产业，如上海将是未来的世界物流中心，我们就在这里发展COLL（集团）公司。
第二个问题，谈谈我们COLL（集团）公司的构架。
那就是一句话：COLL（集团）公司是以上海为总部、覆盖全国的集团公司，它主要是在两个方面，一是要在未来几年中建立自己的营销平台、物流平台，这个可以利用我们原来的技术与基础设施，特别是全国各地的软件园及各境外机构所提供的基础、机构设施。二是在嘉善建立信息产业基地平台。根据目前的世界IT产业的发展状况，其重心正在从欧美国家转向东南亚及中国的大陆地区，这必定需要这样一种产业平台，用以对产品进行研发性的生产，我们就给他们提供这个平台。
第三个问题，是COLL（集团）公司的决策监督体制。
COLL（集团）公司也有自己的董事会、监事会，并结合在大集团公司下面的一个服务中心，在金融、财务核算、信息化、企业的总体战略形象都是在集团公司的统一策划的基础上进行区域化、专业化的服务与经营活动。在这样一个构架下面，我们的管理模式是确立以股东大会为最高权力机构、各个法人公司都有独立的董事会和监事会、在这个下面以EO、SEO、CEO组成的经营管理体系。我们以后的管理一切围绕经营活动进行，这说明我们的企业发展中以公司的效益为公司唯一考核目标，其他的也是依据这个考核目标进行辅助性的考核。我们的服务，就要以帮助服务对象取得更高的效益进行，你是要去给人家做事的，而不是要添麻烦，因此，从董事局、监事局以及各个公司的董事会都要力求为股东创造更多的效益，要给经营部门做好服务工作。做的一些监督、检查工作都要讲究方式方法，不影响人家的正常工作，并做好制度规范工作。从这样一种思路出发，COLL（集团）公司下一步要建立比较完善的决策与监督机制。决策机构是托普集团董事局、COLL（集团）公司董事会，其最高的权力机构还是股东大会，股东大会确定的事情，各公司董事会都要坚决执行。董事长要严格按照公司法和公司章程来履行你的义务，一切按法规办事，包括董事局、监事局等。
说得具体一点，目前要尽快做好三件事，一是依据相关的法律条款、公司章程来规范股权结构。目前托普的平台已经搭建好，因此必须要明晰公司的资产，包括资产确认、转股等工作，财务方面要配合好。还有产权问题，都要明确了才行。这些产权有土地、房屋等，好多都没有确定产权，产权没有办理的要尽快办理。董事局、监事局要建立一个产权系统的检查程序。现在托普有很多财富，如土地、技术、市场体系、人才等等，要研究相应的制度和对策，对其进行有效的管理和保护，不要被其他人或集体侵犯。二是从第四季度开始每个季度必须召开一次规范的董事会议，进行公司的一些重大决策、对上季度进行决算、对下季度进行预算，再报请董事会或董事局批准。我们将来经营的一切目标都要按照预、决算来做。有的人老跟我讲预算不够，预算不够，你就少花一点，我那时全靠自己挣来的钱发工资、交房租、付差旅费，哪里还有什么预算呢？托普原来围绕占领市场、扩大规模，我们采取“先花钱，后挣钱”的方式，现在我们要“先挣钱，后花钱”了。有个别单位、部门因为战略性的需要，稍微可以商量一下，其他的已经有两年或是三年都不挣钱的，那就砍掉，否则股东是不会同意继续这么糊弄下去的。各公司董事会、集团公司董事局都要履行起这个职责来。所以各法人公司的董事长就非常重要，他这个董事会可以有一个办公室，人数不要多。下面的行政部门要根据预算控制好，根据你这个公司利润多少、董事会、监事会提留多少、资源服务部门提取多少、其他相关的部门提取多少后决定。如果公司没有赚钱，那么给你的预算是非常低的。董事局、监事局在保障股东利益的基础上，要着眼于公司根本性、全局性、源头性问题的解决。
法人公司的主要经营者最好要有30％左右的股份，哪怕是干股，哪怕是虚拟股，最好相当一部分股份要实体化，这项工作各公司董事会、董事长要在年底之前全部完成，所以我们的决策监督体系要借这个机会进一步完善。
第四个，再谈一谈COLL的经营管理体系。
COLL在未来几年中发展的总体思路是“先赚钱，后花钱”，这改变了原来“先花钱，后赚钱”的管理模式，大家要树立这个观念。如果你上个季度有利润，这个利润的10％~30％，作为你的EO、SEO基金划到你的账户上，可以由EO、SEO自由支配，甚至你用来发奖金都可以。新来的员工没有编制，只要EO、SEO同意了，你也可以发工资。因此，我们要在经营管理当中实行一切权力归EO、SEO。那么对于刚起步或是经营状况不好的，但是你说我近期会有很好的业务发展，如果你经营状况欠佳的，我们给你的预算会很低的，你可以自己掏钱先垫上，我们可以专门为你处理，将上个月的所赚的钱部分或全部转为你下个月的费用，这些都是可以的，因为你将你下面的人养起来了，本身就是个不小的成绩。现在要杜绝总是说下个季度就要赚钱了，却总是不见你财务核算上有利润出现。现在这种情况没有了，做生意的一定要会做生意，赚到钱的我保证给你很好的回报；不会做生意的也没有关系，你会搞技术，会搞行政管理都可以，愿意给大家服务的，就做好你的服务好了。我们要对认真经营的公司和部门负责，经营状况不好，也不好好提供服务的就淘汰掉，有多少淘汰多少，我就不相信这样的一种经营体制不能吸引更多优秀的经营者参与到托普中来。有些老总觉得自己资格老了，自己不干了，那就去找一些优秀的经营者，你当个EO也好，当个SEO也好，当个董事长也好，都可以。因为也不一定只有能赚钱的才是人才，只要你能做出成绩。做不出成绩是不行的，我们不可能给你太多的机会，所以，我们新的经营管理体制就是以CEO、SEO、EO，而且重点放在EO这一层，大量的具体的权力要给EO，不是SEO，SEO主要是为EO解决问题，解除EO的后顾之忧。现在，EO的薪资是利润的15％，这个是很透明的。董事局、监事局以及考核中心要对这个业绩进行准确考核，不能弄虚作假，但是确实取得了成绩，按比例该给人家的就要给人家。SEO是3％~5％，CEO是1％~3％。
第五，是谈一谈我们的金融财务体制。
《托普检讨》 在那遥远的小山村《托普检讨》 升级版COLL集团（2）
金融由大集团统一管理，分集团、分区服务。托普（集团）公司已正式决定将金融租赁公司变成集团公司内部的准商业银行，实行规范化运作，托普发展相当于内部的人民银行，对公司的金融财务实行监管，形成三个区、并逐步形成若干个营业网点的金融机构，一切金融业务通过它进行调度、管理。对于一些非区域、非基本性的金融业务也允许竞争，现在正在制定相应的制度。比如上海分行的有些业务，你可以到成都分行去，也可以到北京分行去。在利率不低于某一基本的指标下，要比服务质量，只有竞争才能让价格下来，只有竞争才以让服务与效益上去，让技术水平上去，市场经济的核心点就是竞争。现在人多了，许多事情反而没人做，你推我，我推你，或干脆大家挤在一起，经过竞争才能保优汰劣，实行有效管理。大家对金融如何更好地为大家服务，你们可以提出建议与意见。前一阶段这个工作做得还是很好的，基本上满足了大家经营上对资金要求。现在的金融，我们要把它分了， 银行服务这部分就放到银行，另外出纳这一部分全部放到各个法人公司去，近期要马上开始运作。成都、上海、北京这些地方不一定完全具体到某一法人公司上去，可以集中服务，但至少剥离到比如COLL上来。如果完全分到法人公司上来，我们的一些工作效率可能就降低，我们可以在成都、上海、北京统一搞几个服务中心，其他的像宁波、绍兴，看需要可以完全划出去。上面主要进行一些政策性的引导与监管，而不是进行一些具体的操作，在保证投资者权益的基础上，该干什么就干什么，不能干什么就不能干什么。考核体系也由大集团统一控制，进行区域性服务。税务、财务报表在COLL（集团）公司首席财务官统一指导下，各个公司分别进行。要放下去的权力及时放下去。对财务、金融进行有效管理，也是董事长的一个重要职责。对财务的考核及预、决算体制是集团公司财务工作的核心，这是控制集团公司成本的一个极其重要的手段。
第六，我想谈一谈COLL的服务系统。
我们所有的行政事务都由服务中心来完成，由集团服务中心与上海服务中心具体实施，为什么从资源管理部门转化为服务，是有目的的，我们确立以EO、SEO领导下的以经营为中心的公司管理体制，其他部门都要服从于这个中心，在这个基础上，能运营的就运营，能服务的就服务，实在需要的才进行管理。服务系统要尽量减少管理环节。现在，我们托普的高层管理太多了。其实人多也不要紧，管理层次不能多，各人的职责要明确，对谁负责要明确。服务系统中也要引入竞争，谁干得好