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道外，宋如华也颇费苦心地设计了其他渠道。
1995年底，他在办公区设立总裁信箱，接受员工的各种批评和建议，因信箱被放置在人来人往的前台大厅，敢说话的员工不需要投信，不敢说话的员工又觉得容易被发现，后来，为显示工作成效，一位总裁办负责人就带头写了一封不疼不痒的建议信投到了信箱；1997年，托普内部计算机办公系统建成后，BBS成为反映员工心声的开放空间。但是，托普秘密的监控组织使人心有余悸，“风险金事件”后，托普决策层再也听不见任何基层员工的呼声了……
之三：“抹干吃净”的合作扩张。
说到重组，在托普短短十来年的历史中先后有过不少的资本和产业重组。
就当时来说，资本重组无疑是非常是成功的，不管是“川长征”那富有“传奇色彩”的故事，还是“金狮股份”暗渡陈仓的诡异。不过说到产业重组，托普几乎每“组”皆墨，重组后的公司业务江河日下，市场份额日渐衰微，最后黯然出局，有的连公司本身也不复存在。
所有这些悲凉的故事中，常州博成通信有限公司是最典型的一个例子。
托普能够顺利登陆常州，并成功重组“金狮股份”，将其借尸还魂为“炎黄在线”招摇过市，除了托普自身在资本市场的长袖善舞外，也是和与博成公司的重组分不开。说到博成公司就得先说说它的创始人、董事长包伯成。
包和宋都毕业于成都电子科技大学，不过包就读于电工学院，也比宋晚入学三四年，后来宋毕业后留校任教，那时包还在读书，因此严格意义上讲，宋也算包的老师，包也是一直称宋为“老师”。包颇有才气，读书期间就在《星星诗刊》等刊物发表了大量作品，而他这种诗人的浪漫气质最终也将博成葬送在了托普炫目光环下的温柔陷阱里……
在与托普重组前，博成主营调制解调器等通信器材的研制、开发和销售，当时在业界也小有名气，江湖时有“西迈普、东博成”的说法。在以传统工业占主体的常州，博成算是比较突出的高科技企业，所以在1998年前后博成获得了相当多的荣誉。不过，因公司规模小，生产能力有限，产品总是供不应求，无法满足市场需要，公司非常希望能借助外部力量进一步做大做强。
这时候，托普出现了。这种特殊的师生关系，再加上几乎是同时辞职下海打拼的经历，一下子让两人走得非常非常近。宋如华的想法自然比憨厚的包要多得多。没有费太多口舌，包就把博成全部整体打包送与了宋，成为托普旗下的一个通信产品事业部，包任该事业部总经理，其余各级人员和市场皆未做调整。失去博成控制权的包据说连收购的价格以及补偿的问题都没有提出，他的理解也许这只是换了一个公司名称而已。当然，悉数笑纳博成所有资源的宋如华很快与常州市政府以及常州各界建立起了良好的关系，并很快在常州新区取得了一块优惠的土地建成了“常州托普软件园”，最后获得了辉煌战果。
而博成却从此走向了末路。宋如华先是以业务重组为名将博成业务骨干分散编入托普全国范围内的其他公司和机构，包伯成本人也被频繁地调往成都、上海、北京，起初还担任着通信产品事业部的总经理，后来就随着宋如华不断的“提拔”，不知道换到什么部门去任更高级别的“闲职”了。宋如华枉自尊大的性格决定了“托普经济帝国”不可能出现第二个跟他有一样影响力的人物，不断调动包的职位，实质就是将包调出常州，因为包在常州呆一天，常州就不能算他宋如华的天下。宋如华自然也不会真正在博成原来的主打产品上过多投资，最终博成行走江湖并得以成名的通信产品被市场无情淘汰。
据说，实在“闲”得无奈的包曾多次向宋如华请求回常州去，但宋一直不与理会。2002年春天过后，正值托普在全国范围大张旗鼓准备“十周年庆典”的时候，在一个料峭的早晨，包黯然离开了托普。包离开托普时曾去找过宋，希望能好好谈一谈，但是连宋如华的面都没能见到，就被保安“轰”走了，那一刻对包来说，真不知是何等的凄凉……
资本的游戏充满了残酷性，其余那些和托普重组过的公司，结局也相差无几。
1998年，为了充实托普软件的主营业务，托普收购了主推证券行业软件的深圳宇信公司，然而完成重组后的托普软件却几乎再也没有涉足过这个行业；1999年，为了同样的目的，托普收购了主攻有线电视的四川天威科技公司，然而在市场上就几乎没有看到过托普的该类产品推出过；2001初，为了进入上海，托普与上海计算机所旗下一家综合性公司重组，重组后该公司负责人被调任托普控股集团，原业务组群工作几乎处于停顿。2003年初，该负责人备感失望地离开了托普，率原班人马重新在张江软件园创业；2001年，托普还与上海兴鸿科技有限公司合资组建了托普兴鸿公司，主推企业ERP解决方案，但除了在上海召开了两次新闻发布会以外，再无任何声息。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 宋如华的最后一次检讨
●一个上海股东的托普梦：是谁骗了他？
托普在技术领域的且战且退和其在资本市场的高歌猛进基本上是同步进行，此消彼涨，一旦失去了赖以生存的平衡，“经济帝国”也就成为沙滩上的理想。托普的股民“一觉醒来”不但没有笑的，反而是被洗劫一空，空留一肚子的惆怅和被欺骗的“耻辱”。
黄国强，55岁，原上海现代广告图片社工作人员，在认购证发行时，花150元钱买了5张认购证，当时中了4只股票，从此进入证券市场。1997年11月底，川长征的股价只有4~5元，经过一段时间放量拉升，到1998年1月中旬涨到1447元。1998年1月，黄先后在12~13元时购买了8000股川长征。2001年4月，黄国强由托普股东成为托普员工，在此之前，他曾先后7次由上海赴成都西软考察，只因为他看好托普并深爱着托普。
自1998年1月12日的收购公告后，托普在媒介的报道文章黄国强都一一复印收藏，当作研究的资料。1998年9月1日，报纸上报导了托普软件董事长宋如华的《致全体股东的公开信》，黄国强从这封公开信中看到了希望，看到了托普特提的“规范运作”，“这在证券市场上是首例”。看到《中国证券报》、《证券时报》对托普的报道比较多，他给宋如华写了第一封信，建议托普和《上海证券报》多联系，让上海股东能在第一时间知道公司的情况。在成为托普员工前，黄国强先后写给宋如华写了7封信。在到成都参加托普软件股东大会时，黄国强在会上把“托普软件股东黄国强”的名片散发给参会者。开会期间，他住在西部软件园，细心观察托普的办公室和普通员工，把托普集团的发展史摄录到自带的摄像机中。他还一遍又一遍地读《托普典章》，并用《托普典章》的办法来管理自己的广告公司……
中国的股民大多是善良、守法的公民，可是资本市场、上市公司回报给他们的又是什么呢？黄国强眼中的托普是如此的“规范”，可最后又是什么蒙蔽了他的眼睛呢？
“为什么我会对托普有这么好的感情呢？最主要的是托普是一个有雄心，有智商，有专业技术和商业判断能力的领导及技术群体组合而成的具有广阔发展前景的公司。有一部完美的《托普典章》，有一首《团结就是力量》的歌，有一个远大理想的梦——20年以后中国的微软。”托普软件增发前夜，黄国强写下了这段话，不知道宋如华现在看了是什么感想。
●去美国前宋如华的最后一次检讨
企业即人。民营企业管理中一个普遍存在的现象是“三位一体”的模式，即企业的创始人、所有者和管理者基本上都集中在一个人身上，这种模式的优点是决策迅速、执行有力，而弱点是一旦最高管理者决策发生致命性的失误，将不可避免地导致企业的溃败和衰落，国内外不乏一些知名企业一夜之间垮掉的先例。托普十年，宋如华个人的决策思路偏差在缺少内外制约的环境下狂热地扩张，理智的任性、盲目的自信都加速了企业败亡，而这些问题并不是一本简简单单的《托普典章》就能回答和改变的。
2003年10月13日，成都高层管理人员会议。宋如华作了“新时期托普的发展任务与目标”的讲话，虽然是安排“后事”，但他同时对“托普经济帝国”兴衰作了“最后一次”检讨——
我们曾经非常自豪，觉得托普文化不错，现在要重新审视和检讨我们的企业文化。我们成功的时候都是托普文化健康的时候，我们出了问题的时候都是托普文化严重偏离方向或者严重干扰正常发展和经营的时候。我们曾经出了几部书，原来有人说我太低调了，我现在回想起来还是调子太高了。
托普将来要稳定长远发展，应该遵循什么样的文化？现在不是说温州模式吗？温州的市委书记却说温州模式就是没有模式的模式，它是闯出来的，是摸着石头过河走过来的。没有模式的模式才是真正的模式。一个企业真正的文化是说不出来的，更不可预见的，它是我们做完很多事情的一种沉淀。
文化是一种企业方方面面的沉积的意识形态方面的反映，企业文化是没有文化的文化。一个成功的企业文化一定是低调、默默无闻和脚踏实地的文化，这样才能成为企业的粘合剂，才有助于企业走向成功。一个大肆宣传大肆标榜文化的企业肯定是要出问题的。为什么改革开放早期的“十大优秀企业家”就只剩下鲁冠球了呢？因为只有鲁冠球做事比较踏实比较实在，一些浮躁的东西全没有了。我们托普大谈自己的管理经验和企业文化的时候，也很快就出问题了。所以我们必须承认在这段时间出了问题，而且是出了大问题。
文化是谈不出来的，更是创造不出来的，文化是大家一点一滴的工作积累和沉淀起来的。包装出来的文化是空的，无益于事业的发展，只能成为事业的巨大障碍。托普将来的文化一定是在低调下通过全体员工在刺猬精神的带动下，在本该做的行业和领域内脚踏实地、每个人都做出自己贡献的状况下沉淀下来的，这才是托普事业有用的文化，才是我们要发扬的文化，否则要坚决摒弃。
我们爱唱《团结就是力量》，这个团结还只是停留在低层次的，是基于毛泽东时代的团结——要搞好关系，相互之间不能吵架，再没有深入的内涵了。
事实上，合力和团结不一样，它是四维空间下的概念，有时间和空间的累积效应。托普能有今天，是由方方面面的合力产生的，当有些合力一致了就推动托普事业朝着正的和好的方向发展，有些合力反了，就会使托普事业产生倒退。如果我们托普已经破产或者到了破产的边缘，说明我们托普的合力为零或为负。
就如拔河，往一个方向拔就是对的，但是拔河只有在同一的时刻起作用，没有时间的累积效应。而转轮就不一样了，转动的飞轮效应可以说明许多问题，同一时刻很多人在不同的地方施力，如果有一个总指挥，把每个人放在合适的位置，就能发挥最好的作用，而位置放错了就会起到反方向的作用。所有的人，只要都在合适的位置上，不见得每个人都要一起去使劲，每个人在不同时刻以及不同的方向（最好沿切线方向，且都按顺时针或逆时针方向）用的力都会产生作用，这个很重要。我们托普不一定要裁掉很多人去换一些新人来解决问题，我们的领导要去研究每个人的专长，每位员工自己也要去研究和认识这个问题。另外，当转轮已经在高速正常运转的时候领导也非常重要，不能心血来潮就指挥转轮做另外的事情（即反向转），这样会功亏一篑，把以前的努力全部浪费掉。
回想托普，做一件事情，有了问题后又去做其他事情，其实有些事情就快要成功了，却存在资源没有集中，力没有恒定地得到持续，所以我们要有持续的倍增的恒一的合力。以后我们托普做事情必须考虑这个问题，特别是我们的领导干部。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（1）
●一场无疾而终的“反省”运动
2003年春节，托普集团的假期放得特别长，足足有3周，这是从来没有过的。据知情�