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《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（1）
●一场无疾而终的“反省”运动
2003年春节，托普集团的假期放得特别长，足足有3周，这是从来没有过的。据知情人士透露，如果不是托普几个学院的招生不错，加上往届近2万名学生的学费，否则“托普经济帝国”的资金链早就玩完了。不过，接下去的时间，托普也只是苟延残喘。
响应“宋主席”的号召，以宋如华“我的忏悔”为基调，托普内部掀起了一场轰轰烈烈的“反省”大运动，内部报纸和网站都开辟了专门的版面和栏目进行登载，参与“反省”的不但有托普在职的员工，甚至还有一些已经离开托普的“托普人”，从不同的视觉角度，他们对托普十年提出了自己的感受，有很多都是发自肺腑的真诚感言。只可惜“忠言逆耳”，当这些“不中听”的言论源源不断涌出来的时候，主动发起这场运动的宋如华似乎又不太“受用”了，最后，只得草草收场。也许在他看来，“反省”也没用了，因为托普已死。
为了见证当时的历史，现摘录两篇文章——一篇由托普在职员工写的《托普的管理之我见》，一篇离职员工写的《一个曾经的托普人的心里话》，以供读者参考。
托普的管理之我见
对照宋主席对“托普人”的诠释，我认为自己还不是一个合格的“托普人”，人格上大的问题没有，但还未完全做到“无怨”、“无悔”、“无私”、“无畏”；工作方面主要的问题是没有做好与其他“零部件”的连接，原因是沟通、组织、协调方面能力欠缺。因无借鉴意义，自我检讨又不宜多谈，还是谈一点对公司管理的看法吧。大的方面我不会讲，现就几件小事谈点自己的看法，说不上是“建议”。
一、关于组织构架
1现状：①组织构架偏于复杂；②部门设置小而多，甚至存在1个人1个部门的情况；③部门变化大而快；④部门职能设置不够清晰，有重叠现象；⑤部门与法人公司对应关系不明确。
2缺点：①组织构架复杂，不利于政令“传导”，传送过程中产生“衰减”，到最基层时反响不大，长此以往，容易“僵化”。②部门设置小而多，有四个缺点：一是力量分散，资源配置亦分散，好比张开的手，每根手指力量很小，无力攻大单，在很多地方，一两个人就设置一个分公司，又是租写字间，又是装修，办公室弄得像模像样，还挂一个分公司的牌子，结果客户还没来，税务局的倒先来了。广种并没有实现博收。对于资源服务部门，这样设置更是一种浪费。二是产生内斗，举个例子：我有一位朋友在西南财大从事校园网络方面的工作，有一次他对我说：“我想向你请教一个问题，你们托普是否采取这样一种经营模式：托普公司授权一些小公司或个体户使用托普的商标，按他们取得收入的一定比例收取无形资产使用费？”我说不是这样，他又问：“那为什么同一笔业务会有两拨人来跟我们谈，并且所谈的价格也不一样，甚至还在互相攻击？”，我只好说，托普的品牌很好，也许是有人在冒用托普的名义吧，他又说：“遇到这种情况，我们无法相信他们当中的任何一个，我不是怀疑报价高的一方是存心欺骗，就是怀疑报价低的一方要搞劣质工程。”三是考核工作难度较大，也需耗费更多的资源，同时考核报表长得像被盖卷，层层叠叠，不易抓住重点，有时候也是“法不责众”。四是难以从基层业务队伍中产生和发现将帅之才，小打小闹，难成大器。③部门变化大而快，变化大，是说有时是将一个部门连根拔掉，有时又将一个部门变得面目全非，也有四个缺点：一是不利于业务长期开拓与积累，二是不利于前期投入和应收账的管理（新官不理旧账），三是财务核算的对象抓不住，像捉迷藏一样，且很难形成一套对将来有用的历史资料；四是部门一调整，相应的资源配套服务体系跟着调整，致使一年中有很多时间花在应对机构调整上，基础工作不扎实。④部门职能设置重叠浪费资源。⑤部门与法人公司对应关系不明确导致会计账目容易产生混乱。
3建议：一是简化组织架（构）架，避免职能重叠；二是浓缩资源，让经营部门领导者有调控余地，集中优势兵力；三是部门不变或渐变（即使变了，要留人处理善后事宜），而人员随时可变，形成淘汰机制，至于对业务人员考核，部门负责人心中应有数。部门是骨架，管理是经络，宁愿调整管理方法，也不宜经常调整部门；四是对经营性部门核算从严，对资源服务部门核定费用额度后，核算从简，财务部甚至可以只核算经营性部门，资源服务部门数据可与会计部核算数据嫁接；五是随时梳理部门与法人公司的对应关系。
二、关于责、权、利及工作效率
1技术进步、产品质量缺乏利益驱动：目前的考核体系主要是对销售部门，对制造部门、技术部门的考核还未找出一套与利益挂钩的价值指标考核体系，可以导致技术研发积极性不高，高端技术人才难以引进或留住，制造部门不重视产品质量，市场人员缺少一分“剑在手，问天下谁是英雄”的豪气。不是公司领导不重视技术和产品质量，是我们这些管理服务人员没有尽到责任。
2成本控制缺乏行之有效的方法：公司涉足行业、产品较多，每一行业都有不同的成本控制方法，我们目前对费用控制有一套比较成熟的方法，但对成本控制却很少有人提及，成本高了，毛利就少了，价格竞争优势也没了。成本控制涉及采购、制造过程中每一环节，系统集成成本与产品成本控制方法各不相同，目前还没有一套见诸文字的成本控制制度，也没有直接的成本节约利益激励机制。
3工作效率为什么不高：办事效率不高，我认为有三个方面原因，一是一级一级地向上请示，一件事情有很多人签字，等字签完了，时间也耽误了，这是授权不明；二是部门之间职责不清，没有明确规定这件事情由谁负责，谁配合；三是缺乏工作流程的有机接口，两个部门制定的制度之间没有接口，具体工作之间缺乏衔接，比如财务部需要某部门提供一个什么数据，可能后者就没有这样的数据。建议每件事情的决定只由两个人签字：一“官”一“僚”，只要分清各“官”有什么决定权就可以了；部门之间进行疏通和衔接。
4权力与利益的匹配：让赚钱的人有权，花钱的人无权或只能按授权办事。一个部门如果超额完成了公司规定的利润指标，现金又是正流量，则部门负责人对超额部分有决定权；如果是用股东的钱去做事，就没有决定权，需由股东或其授权人决定，总之不能拿股东的钱去冒险。
5薪资体系不宜一刀切：对于经营部门，从“基本薪资＋效益薪资”模式逐步向完全的“效益薪资”过渡，效益薪资直接与经营毛利挂钩，限定比例，上不封顶，鼓励致富。部门留多少人，薪资谁高谁低，由独立承担经营责任的部门负责人去决定。对于资源服务部门，确定统一的薪资标准，但要与公司整体效率和个人工作绩效挂钩，并坚持实行末位淘汰。
一个曾经的托普人的心里话
偶然间看到宋主席的新年致辞，感受颇多，作为一个曾经的托普人，总觉得应该将自己的一点看法说出来。
虽然自己现在已是“局外人”，但看到宋主席对这几年来工作的总结与反省，依然让我十分感动，我相信每一个对托普有感情的人都会有着和我一样的感受。是的，就像主席说的——虽然已经离开托普，公司的名誉依然与我们每一个托普人有着密不可分的联系。
当然也正是因为这个“局外人”的特殊位置，才让我有了与大家不同的视角。
在离开托普的这一年多里，我一直关注着公司的发展与变化。有人说我曾经经历的，是托普最为巅峰的时期；但我自己并不这么认为——因为在我看来，目前的困难虽然很大，但还没有到足以将托普击垮的一刻，只要能正视困难、及时调整，托普必将迎来更加辉煌的明天。
而就目前来说，对于公司确实也到了一个紧急关头。托普怎么了？正如主席总结的，这是长期以来点点滴滴积累、沉淀而出的问题。从我的角度来看，公司这几年虽然一直在高速发展，然而也正是因为长期以来在公众目光的瞩（注）视下，被记者的镁光灯所包围，因而才造成了我们工作中的一些失误。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（2）
一、企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府、各类媒体接触，期望能得到好的回报——得到政府的大力支持、媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点、不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更、不断的人员更新过程中，一旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：一味的冷淡、一味的反目成仇，只能给自己树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理——不能仅仅借助于公共关系部这么单一的手段，因为作为托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是“名声过大”，才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换一个角度加大公司“美誉度”的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道，定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文，“制造”正面新闻以应对外界对公司“没有核心技术”的指责。
2建立自己的媒体，加大企业文化、企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书；除了信息单一之外，更重要的是，没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业——万科有他们的期刊《万客会》，对公司文化、理念进行宣传，被誉为业界的“管理艺术杂志”；东大有他们的《软件工程师》，对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传，甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下，我们的宣传工具、媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99年的确立的“扁平式机构组成”已变得越来越“纵深”，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的“互通有无、充分利用已有资源”都成了一次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部门就只好为了各自己的项目，对同一个客户“分头行动”，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了“各自为营”的不好印象；最糟糕的还在于加大了“内耗”，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部门，规范地、有计划地对相应机构进行联络，与之保持长期联系，了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门，有计划地进行地区市场活动；及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作，一方面宣传企业技术、产品，另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在，可以为公司节约、创造多少财富？
二、公司的经营管理机构调整
说到这个问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样一个“曾经的中管”的角度来看，也许与一些人的看法很有一些差别了，因此也不妨一叙。
1机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我“你也算是托普曾经下文任命