按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
涫担扛鲆滴癫棵鸥慕乃俣冉腥胂喙鼐砻堑目己酥副曛弧�
HR管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的？
胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认为：首先，划分清楚总部/区域办/商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设；第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例/经验。
HR管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的IT业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的？
胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后，我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。后来因一个偶然的因素，我跳槽至一家美国IT企业工作（处于高速发展期），个人感觉企业文化相当友好且尊重个人，再加之有相当完善的培训系统，所以感觉个人有很大的发展空间。于是，埋头工作，努力进取，不断提高个人专业知识和技能，并在工作中尽可能施展自己的才华，果真功夫不负有心人，又一个六年半过去了，自己一步一个脚印地成长起来了。最初猎头来找我为百安居服务时，坦率讲，我是有偏见的，觉得英国公司太保守且等级森严，不适合我，但是实际与猎头和百安居接触后，我发现，情况并非如此，其实英国的百安居公司文化还是与我前一家服务的美国公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合？！
对于不同公司的人力资源管理差异的问题，我一直认为要用辩证两分法的观点来看；随便哪个体系哪个企业都有其两面性，即所谓的正面性和反面性，关键是要看你是否有一个积极的心度（positivethinking）；譬如当面对一个很大的困难时，若用积极的心态面对，你就会想象自己将有一个很好的机会去接受挑战，并可以测试自己的能力是否能够逾越；若用消极的心态面对，你就可能会退缩害怕，不愿尝试。但不得不承认：还是应该看到不同行业，不同国家的公司管理风格的差异还是蛮大的，比如零售行业相对与IT行业来说所要求的员工质素，技能差异性很大，故公司制定的一系列人力资源管理条例就有很大的不同和导向性。这就有赖于个人对公司业务的熟悉度和调试性（自我不断的学习能力）。
HR管理世界：在人力资源行业有您这样的成功人士，也有一些刚刚步入这个行业的新人，对予他们您有一些什么样的建议？
胡蔚雁：我有三条建议供参考。首先要转变一个观念，人力资源部不是一个权力部门而是一个服务支持部门，服务好你的客户即所有公司内部的员工，是你的主要目标之一；其次，熟悉/了解业务能力和人力资源专业技能要并举，这将有助于你更好地服务予你的客户（业务经理人和一线员工）并建立良好的个人关系/信誉；最后，遇事决策，要有前瞻性。就事论事解决问题的能力，固然很重要，但若能更深、更高层次的做出事前计划和事后解决方案，以防范于未来，必将帮助公司决策层更快、更好、更有效的开展业务。
//
…
富士胶片（1）
…
富士胶片：目标管理，环境和谐
专访富士胶片中国人事总务部部长赵小晶女士
富士胶片株式会社创建于1934年。2003年3月至2004年3月财政年度营业收入达到了25；603亿日元，净利润达到823亿日元。目前员工73，164名，在世界各地拥有293个下属企业，是2002年世界500强企业中名列第223名的跨国公司。在2004年6月期的《Newsweek》世界企业500强的综合评定中，富士胶片位列第34位。富士胶片（中国）投资有限公司2001年4月成立于上海，并于2002年9月被上海市人民政府认定为跨国公司地区总部。
赵小晶简介
1994年赴日留学。2000年4月毕业于日本琦玉大学大学院经济科学研究科，取得硕士学位，同时，就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月被派回上海美蓓亚精密机电有限公司，担任总经理助理（主要负责人事总务，政府关系方面工作）。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片（中国）投资有限公司。
HR管理世界：富士胶片（中国）投资有限公司（以下简称〃富士中国〃）的使命是“面向客户、服务社会、发展员工”。将客户放在第一位，员工放最后一位，是不是客户最重要？
赵小晶：对于迅速发展的富士中国来说，客户是非常重要的。我们的服务宗旨是为我们的客户提供最优质、最快捷和最方便的服务。举一个例子，富士在中国开始尖端数码冲印设备的营销活动之初，在着手建立销售网络的同时，公司就投入很大精力设立了相应的技术支持部门，为我们的当地客户提供优质及完善的培训和售后服务。同时，我们作为联合国亚太经社会和世界扶贫大会指定冲印商参加了大会的服务，以及最近获得了“优秀职业见习基地”荣誉，等等，这些事例都是我们“服务社会”的经营理念在不同侧面的体现。因此，面向客户是我们的服务宗旨，服务社会是我们的经营理念，而发展员工则是面向客户和服务社会的保证。道理很简单，员工有了全方位的发展和提高，我们的服务宗旨和经营理念才有可能得到实现。这三者之间的关系是一个有机的整体，不存在孰先孰后的问题。
HR管理世界：富士中国于2001年4月成立于上海，至今也就3年左右时间，但却致力于服务尖端科技。人力资源部门是如何招聘一批精锐的？
赵小晶：富士公司进入中国是在上世纪80年代，成立中国地区总部全面掌控在华业务是在2001年4月。公司从刚成立时的3个人，在短短的三年之内，发展到现在的200多人。我们的招聘主要有以下几个层面：
一、高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的外语背景和外企工作经验，主要通过专业人才中介公司寻找。吸引这些人才的很大因素是他们感到在这里可以得到充分的授权，有很大空间去实施自己的抱负和理想。
二、中层管理人员和专业技术人才借助多种招聘途径，而其中内部员工推荐是一大特色。现在公司的很多优秀员工都来自内部员工的介绍和推荐，我们也鼓励员工推荐他们所熟悉的人才给HR部门。因为富士中国是怎样一个公司，是否一个值得加盟的集体，这一点身在其中的人的看法是最直观，最真实的，也就是最有发言权的。
三、“职业见习基地”项目是我们进行人才储备，培养生力军的主要方式。去年1月至今，我们已接受了15名应届大学毕业生在公司实习，除4名仍在实习外，经过考核已有8名成为了我们的正式员工，正逐渐成长为一批年轻而忠诚的富士骨干。
HR管理世界：那么目前富士中国的人员体系有什么特点呢？
赵小晶：主要有三个方面：一是从组织结构来看，我们的组织目前趋于扁平化，员工中没有分很多等级，更强调大家是一个团队。这一点也体现在，公司内包括总经理在内的高层管理人员都是和员工在同一个工作区域内一起工作，没有分隔的空间。二是从人员构成的角度看，人才的专业化与年轻化比较突出。我们大部分的员工都具备专业知识和工作背景，大专以上学历的员工占员工总数的85％。员工平均年龄为27岁，是一支非常年轻的团队。三也是最具特色的就是人才的本地化。从富士进入中国起，公司就积极地推进人才的本地化计划，至今为止，公司的高层管理人员中，有四位中方人员担任部长（总监），分别负责公司的运营、财务、市场销售、技术支持等。
HR管理世界：为了保持竞争优势，富士中国对于员工，尤其是对于中高层管理者和团队精英的培训有什么特点？
赵小晶：由于富士中国的员工都还非常年轻，公司更注重通过提供更多的工作机会和更大的工作空间来使他们成长。对于中高层管理者和团队精英来说，你可能要负责承担很大一个项目，提出自己的想法，然后与相关人员、部门一起讨论，得到建议，获取需要的资源，并在需要的时候得到支持和配合。通过这样一个PDCA的过程，员工从中学习获取，掌握的东西是在一般的脱岗培训中很难获得的。这就带给那些非常善于自我学习的员工很大的动力，激励他们进行更多的学习，争取更多的机会和挑战。还有一点是，富士集团有自己的内部培训公司，专门从事对富士各子公司的培训。相较其它外部的培训公司，他们更了解富士的产品、企业特色和各层面员工的培训需求。因此，在培训过程中，他们会向每位学员提供非常个体化和针对性的指导，帮助学员们根据自己的业务目标，制定适合的资源获取和实施计划。这样的培训在日后工作过程中的可操作性比较强，很多员工都感到从中受益匪浅。
//
…
富士胶片（2）
…
HR管理世界：富士中国的“目标管理”措施在日资企业当中是比较特殊的，能否简单介绍一下？
赵小晶：与其说是“比较特殊”的，不如说是比较有效的。有人可能认为欧美企业更重视结果，而日资企业更注重过程，目标管理在欧美企业较为普遍。但是富士在将两者有机地结合在一起的方面做了大量的努力并取得了显著的成果。每年初，公司总经理将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解至各部门、各员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。半年后对目标达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的工作过程，也强调了员工的绩效。事实上，这是一个比较行之有效的激励方法。
HR管理世界：那么这种方式会不会引起员工较大的工作压力呢？公司是否对员工进行压力管理和员工帮助计划？
赵小晶：我们的做法是，与其“亡羊补牢”，不如“未雨绸缪”。因此我们努力营造一个和谐、宽松的工作氛围和环境。一方面体现在“软”环境中，即工作中允许失败、鼓励创新，倡导对员工进行积极的，正面的激励。同时我们注重公司中各个环节，包括总部与各个子公司之间、部门与部门之间、员工之间的良好而有效的沟通。尤其是非常强调管理人员与员工的沟通。无论是业务工作方面的问题，还是员工的精神心理状态、思想情绪等，都需要管理人员在平时的沟通中去体现他们的关怀与爱护。另一方面体现在一些“硬”环境中。比如提到日资公司，可能很多人会联想到严格的制度，统一的制服，每天的例会等等，但这些在我们这里都没有。用员工的话来说，富士中国公司“最不像日本公司的”日资企业。
HR管理世界：面对一些绩效管理的新尝试，人力资源部门有没有遇到过尴尬、困难的情况？
赵小晶：在日本的富士，科长级别以上的成员都采取了360度考评。但是在国内的企业里完全推行这种模式，确实有一定的难度。但绩效管理可说是我们HR工作的核心，必须努力使它行之有效。因此推行一种新的管理模式之前需要HR部门进行大量的说明解释；做非常多的铺垫准备工作，包括给各级管理人员的培训说明，其中涉及到意识，技术和技巧等很多方面。当然，因为“发展员工”是公司各项工作的一个共通点，HR的一些新尝试也得到了包括公司总经理在内的各级管理人员的理解和大力支持，我们HR非常珍惜这点。
HR管理世界：在富士中国HR部门主要扮演的是什么角色？
赵小晶：我们扮演双重角色，做两个层面的工作。既要成为经营者的战略伙伴，又要成为令公司其他部门和员工（即内部客户）感到满意的服务提供者。既要为公司的长期持久发展吸引，培养，保留一批优秀人才，又要让其中的每位员工都最大限度地发挥他们的聪明才智，提升