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足20％。
“此次争夺加盟商，背后的深层次原因是，此前的成本虚高，而房价、出租率的整体下滑又导致行业利润很低，加之金融风暴引发的全球资金紧张，必然使 需要大量现金支持的连锁酒店资金吃紧。而加盟则不需要品牌酒店企业投入太多资金，还可以将风险转嫁到加盟商身上。”赵焕焱说。
“经济型酒店最大的挑战就是控制成本。目前国内的大中城市由于房地产的持续升温导致商业地产的价格节节攀升，而商业地产的租金是经济型酒店最重要 的成本构成之一。同时，不断变动的能源成本也构成了对经济型酒店的巨大压力。”赵焕焱认为，通过拓展加盟商来圈地，除了缓解资金压力外，还变相降低了投资 者的加盟门槛，降低了加盟商的投资回报风险，的确可以加速扩张速度。“加盟模式并非不可取，但企业必须有相当专业的管理能力和监控体系，才能使得品牌的品 质得到保证。”赵焕焱说。
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以锦江之星为代表的经济型酒店（economyhotel），近几年才在我国出现，它是一个舶来的概念，产生于上世纪80年代的美国，早先是采用 烂尾楼、仓库等廉价楼改装而成。作为酒店业的一个细分行业，经济型酒店将客户锁定在中小企业商务人士、休闲及自助游客人，房价一般在200元/天左右。
4。 凯雷1。5亿资金到帐 获歌力思10％股份
来源： 21世纪经济报道 2009…4…7 10：05：32
夏国新喜欢用珍珠来形容自己运营了15年的服饰品牌，如今，凯雷开始参与“打磨”这颗“珍珠”。
3月25日，凯雷亚洲增长基金的1。5亿元人民币，逆势注入深圳歌力思服装实业有限公司（ELLASSAY，以下简称：歌力思）。记者从相关渠道得知，此次注资已全部到帐，凯雷将拥有歌力思10％左右的股份。
作为歌力思创始人兼董事长，夏国新并不愿意透露公司的营收规模，只称“去年在深圳纳税八千万”。
当几乎所有VC/PE都捂紧口袋时，凯雷这样一次逆势大规模注资，难免不让人揣摩：为什么是时尚女装？为什么是歌力思？
凯雷的选择
“我们做服装内销的，现在好像底气更硬点，因为目前这个市场还挺稳。”夏国新说。
如果仔细分析，你会发现所谓的“逆势”，自然有其背后的逻辑。
2008年，对于外贸导向型的服装制造企业来说，的确是难捱之年。世界金融环境的恶化造成外部需求下降，出口大幅减少，同时服装成本却在上升。2008年全年累计出口1852亿美元，同比增长8。2％，远低于2007年18。9％的增长率。
而2009年，挑战更巨，据海关快报统计，2月份中国纺织品服装出口66。8亿美元，同比下降35。1％，环比下降56。2％。前2个月纺织品服装累计出口219。1亿美元，同比下降14。5％。
但凯雷的此次投资，却限于“只做国内市场的国内企业”。 凯雷投资集团董事总经理祖文萃，对自己的选择，首先框定了一个范围。
国内消费市场，的确是目前环境下最大也最安全的掘金地，越来越多的企业开始从出口转向内销，而国外的淘金者也蠢蠢欲动，就在歌力思宣布融资的第二天，意大利 “解码时尚产品展示机构”，带着十几个时装品牌，宣布进军中国市场。
而相较于一度炒得火热，如今却成了VC手中烫手山芋的ITAT模式，歌力思或许有种服装业“返璞归真”的味道——这是个以追求品牌、设计为灵魂的行业。
“第一次见面时，他没有谈任何业务、金钱方面的东西，而是一直讲我们如何合作，建一个长期的品牌。”这是祖文萃对夏国新的第一印象。“而且它的商业模式比较特别，有很高的利润，很稳定而不是飞速的增长。”
事实上，与出口企业的水深火热不同，主攻国内市场的品牌时装，抗周期性显然更强一些。
夏国新给出的数据是：歌力思每年大概都是在30％—50％的增长，2008年增长30％，2009年第一个季度，同比增长也将近在30％。
而作为品牌男装企业的翘楚之一，杉杉集团董事长郑永刚则肯定金融危机并没有对杉杉的服装产生负面影响。“我们的服装仍然保持了大幅增长。营业收入、利润、国际市场份额同比增加26％、15％和20％。”
“品牌服装类上市公司春节期间平均销售额增速在25％左右，而1月份销售额甚至录得40％左右增长。在行业状况不佳的背景下，企业的品牌和渠道优势将体现 的更为突出。总体来说，1季度服装销售较去年有望获得2位数增长。”联合证券3月25日发布行业分析报告表示，纺织服装行业出现了不可忽视的好转迹象。
敏感主义者
夏国新，这位90年代初天津纺织学院的第一位服装学硕士，决定了自己的企业，从创建第一天起就“根基纯良”。
没有做过出口，没有工厂，从自己擅长的设计入手，1995年，夏国新在深圳开出了歌力思第一个专卖店，品牌名ELLASSAY，取自香榭丽舍拼写的后半段。
两年后，为了更好地管控自己的服装质量，歌力思开始投资建厂。目前拥有两家工厂，分担了一半更高质量的产品加工，而另一半则进行外包。
接下来的发展，极为稳健，营业额以每年约30％—50％的速度稳步增长。如今，包括北京、上海、广州、深圳在内的各大城市，已设立280余家专卖店，其中直营和加盟各占一半。
这一方面缘于夏国新的谨慎，拒绝可能承担不了失败风险的快速扩张。另一方面，和传统的服装连锁企业相比，这亦是一种不一样的逻辑。中国稍有知名度的中高端 女装创始人基本是设计师出身，譬如例外、吉芬等。他们会有意识地控制渠道数量，管理好每一个门店，从而维护品牌的价值。
以珍珠自喻的歌力思，崇尚一种优雅、有女人味的风格，而动辄千元的价位，也决定了其设计团队的重要性。
2004年，歌力思引入法国YSL原来的产品总监Jean Paul Knott，作为品牌形象顾问，他会对每一季主题、风格，具体到色彩、产品组合，系列延伸、店面空间设计，都作具体指导，使得歌力思的风格更加集中明确。
“品牌，更重要的是顾客的感受价值。”除了产品本身，敏感主义者夏国新，还会要求每个歌力思门店里有独特的自己灌制的音乐，独特的香水，以及玫瑰花瓣特制的糖果。
而对加盟店的管理，亦非常严苛。形象控制部门的人员会全国奔走监督，衣服怎么叠，花怎么弄，丝巾怎么叠等等，都各有标准，即使白色垃圾筒，亦是统一设计好的。
不过，顾客的需求并不仅仅这么简单。
“现在最大的问题就是顾客的选择越来越大，需求的维度越来越多，预测的不确定性也越来越大，比方说现在新品上市了，如果好卖，就需要马上生产，如果不好卖，就停下来，这就需要快速反应，尽量缩短生产周期。”夏国新说。
这反映在工厂本身的制造方面，便是在去年实现了单件流，这种学自丰田的弹性生产线和成套供给零部件的模式，使得一件衣服生产时间只要3小时，减少中间件库存的同时，能尽快供货。
1。5亿之谋
“不差钱”。
一年前左右的公开场合，夏国新还曾如此表示，稳定的增速，零售业相对充裕的现金流，使得夏国新有底气这么说。并且，他还有点担忧，因为做品牌企业，最怕对风投作出过高的承诺，一旦实现不了，将会失去对企业的控制权，从而难以维持品牌的一贯风格。
不过这一次，对于未来业绩的具体承诺等，并没有写进凯雷与歌力思的投资协议中。
而对于祖文萃来说，“我们一般都是投5—7年，甚至更长。”所以，更长期的发展，才是凯雷所注重的。
另一方面，凯雷所拥有的国际资源、人才资源，亦是吸引歌力思的因素。
于是，从2007年末开始接触，谈了整整一年后，这次合作在2008年末基本敲定。
夏国新一贯的审慎，使得1。5亿资金的用途，亦不会用于大步扩张。
首先是设计团队的扩充，台湾地区、韩国、意大利等的设计师，在最近陆续加入。
而在2008年底延伸出鞋、歌力思周末等独立产品线后，2009年，歌力思的建店目标仅是一两家旗舰店，相反，如夏国新所说，“280多家，我认为还多了。所以，我们今年反而还要砍店，对我们认为达不到要求的店还要淘汰，以店面的质量来提升品牌。”
而信息化，更加快速反应，亦是重点之一。
譬如，新建需求拉动式的供应链管理，意味着要和面料、纽扣等供应商对接系统，使之成为庞大的资源库，一旦设计完工报单，便可以清楚地看到哪家有配套的产品，直接下单采购，而无需如以往的采购部门人工一一询问下单。这能大大缩短从设计到产出的时间。
经济危机时期，一般的品牌溢价往往大大降低，“口红效应”、“土豆效应”大行其道。短期内，歌力思或许难免受到影响。
不过揣着1。5亿现金，这或许正是歌力思以守为攻，实现弯道超车的好时机。
5。 原料争夺激烈 果汁企业急欲打通上下游
来源： 新快报 2009…4…7 8：49：32
可口可乐并购汇源遭禁购已过去半个多月，汇源在彷徨的同时也迅速调整了策略，在2009春季成都糖酒会上高调宣布推出低浓度果汁饮料。众所周知，中高浓度 果汁一向是汇源的强项，也是利润的支撑点，汇源在此敏感时期打出这张牌，外界质疑汇源欲直接对抗可口可乐旗下果汁产品。
大举进军果汁行业一直是可口可乐的梦想，其旗下数款产品也有不俗的市场表现。但此番战败，可口可乐将来想在果汁行业取得更好成绩，还有很长一段路要走。分析师指出，目前果汁上游产业竞争越趋明显。
现阶段低浓度果汁消费量更大
数据显示，截至2008年6月30日，汇源的纯果汁及中浓度果蔬汁销售量分别占国内市场总额的46％和42％，占据市场领导地位，但在低浓度果汁市场，汇源远落后于竞争对手。
低浓度果汁曾经不被汇源看好，当统一、康师傅瓶装做得风生水起之时，也似乎没有让汇源太动心，仍然主攻中高端市场，而其低端产品主要以利乐或者康美纸盒装为主，在农村市场徘徊不前了好多年，今朝忽然又要卷土重来，是无奈还是战略调整？
“中高浓度果汁的功能诉求以健康、营养为焦点，主要消费群体是学生和留学回国人群，大众的主流消费群体还是以低浓度果汁为主。”国海证券食品分析师刘金沪表示，在当前阶段，市场对低浓度果汁的接受程度更高，且汇源掌握了上游资源，产品发展更具优势。
至于外界质疑汇源此举为对抗可口可乐旗下果汁产品，刘金沪作了一个形象的比喻：“可口可乐能‘消费’汇源，就是说汇源还不够强大，现在并购失败，汇源就要变得更强大，才不会被吃掉，迎合市场需求开发低浓度果汁也无可厚非。”
尽管如此，汇源目前发展遭遇的瓶颈也是显而易见的，“禁购消息宣布后，汇源即叫停上游基地建设，准备全力做下游。”一位接近汇源的人士告诉本报 记者，汇源掌门人朱新礼虽然早就对收购失败有了心理准备，但面对这么大的包袱，不能说轻松，下游是汇源的强项，目前经济形势不容乐观，中高浓度果汁价格高 影响了消费者的消费欲望。该位人士的这番话可从朱新礼主持汇源大局时得到印证，今年2月底，朱新礼在参加某论坛时流露出可口可乐或放弃并购的担忧，几天之 后，朱新礼便紧急召集汇源高管和大区主管召开电话会议。据了解，在这次会议上，朱新礼公布了一系列人事调整方案，并对现有业务进行重新布局，还要求各地工 厂尽快研发适合区域市场的产品。随后，汇源各地经销商开始进行强化演练，希望尽快提升战斗力。
中外资力量对比变化
据国家统计局数据，截止到2007年11月末，全国果汁饮料厂商多达4000余家，而340家规模以上果菜汁生产企业中，有113家外商及港澳台投资企业，外资企业数接近1/3。2007年，外商企业销售收入占比超过半数，利润总额占比超过70％。
在此前的多年里，国内果汁饮料市场上存在三股主要竞争力量：一支是台湾背景的企业，如统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、 娃哈哈等国内�