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2002 年1 月15 日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75 ％的股份，作价3。38 亿元，28 岁的张海出任集团董事长。
2002 年5 月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。
2002 年10 月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。
2002 年11 月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12 月，组建“健力宝足球俱乐部”。
2003 年3 月，健力宝集团投入2 亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。
2004 年8 月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。
2004 年10 月，台湾统一集团出价1 亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。
2004 年11 月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。
2004 年12 月7 日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。
2005 年3 月，张海在广州被刑事拘留。2007 年2 月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15 年。
2007 年，台湾统一集团入主健力宝。【新新观察】值得检讨的“三水策略” 在2000 年前后的“国退民进”中，很多地方政府在出售企业的时候，选择了“宁予外客，不予家人”的策略。其原因有3 个：一是担心经营层上下联手，难以控制；二是为了避嫌，害怕承担国有资产流失的责任；三是利益纠缠，难以均衡，索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一例。自始至终，三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上，由于缺乏经验，则出现了很多值得商榷的地方，其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一。
。。策略一：“先天”性不信任创业团队。
对李经纬团队的先天性不信任，是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因，三水市政府与李经纬从来没有就这种“不信任”进行过坦诚的对话。这种“心照不宣”的内心对抗，渐渐弥漫成了一股很不正常的氛围，最终影响到了双方的所有决策和举措。
。。策略二：过分轻信张海。
三水市政府与张海素昧平生，却在极短的时间内就签订了出售协议，而且跟李经纬毫无商量，这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的：“如此巨额资产出让，政府一方既未请财务顾问提供中介服务，亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作，长期秘而不宣。”
。。策略三：在对大股东的支持上摇摆不定。
在张海被撤职之后，三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间，时而倾向前者，时而支持后者，造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡。
。。策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断。
自张海之后，从商业利益和资源整合的角度来看，让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一个选择。然而，面对经销商的激烈反弹，三水区政府无法进行理性地说服，畏而退之，丧失了一个适时拯救健力宝的机会。
。。策略五：以小股东身份驱逐大股东。
在“一朝被蛇咬”之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府以8。9 ％的小股东强势抵制后者的进入，并不惜动用公权力，查封公司账户，将李志达一系人马“礼送出境”。此举，在国内舆论界和法律界引起了很大的震动，被指为无视大股东的权益，在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说：“不论在什么情况下，政府直接介入都是不合法的，这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性，而且使政府主导下的第二次交易不合法。”
。。策略六：难以自圆的“体外循环”。
在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且成立了一家注册资本只有100 万元的国有独资贸易公司—— 公司法人还是三水区的区长，全面承担企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式，很容易让人产生不良联想，且不利于健力宝的正常运营。
。。策略七：对李经纬的处理暧昧不决。
对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，并宣布“双规”，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂“安慰”人心。在4 年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式，让法律的严肃性大打折扣。
【第三章】德隆：金融恐龙的宿命德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。
这个庞然大物的生成过程，本身就是一个十分诡异的事件。
“反思德隆就是反思我们自己，
“反思中国企业界的思维方式和行为模式，
“反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”
“你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在40 岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。”30 岁那年，一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新预言。
这个“不祥的预言”一直折磨着唐万新，38 岁时他宣布将在40 岁正式“金盆洗手”。可惜他还是没有躲过那个冥冥中的诅咒，他真的在不惑之年跌倒了，而且跌得惊天动地，玉石俱焚。
唐万新和他一手打造出来的德隆—— 这个曾经是中国资本规模最大的民营企业集团—— 到底隐藏着一个怎样惨烈的故事呢？
这真的是一个被天意和宿命控制着的商业传奇吗？
第一桶金：5000 人去深圳排队认购原始股
在近30 年中国商业界，先后出现过两个名重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其中，后一个是德隆的唐万新。两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却有几点很相似：他们的生肖都属“龙”，相差整整24 岁；他们的籍贯都是重庆万县；他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当地的监狱里。
唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家庭。他中学毕业后考上过两所大学但都没有读完就肄业了。他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个伟大的商人。在读书期间，他就曾经自告奋勇去经营一个校办农场，结果生意一败涂地。1986 年12 月，唐万新筹了400 元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。他们每天穿着厚重的军棉衣，一边在军用钢壶里泡馍馍，一边高谈阔论。唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办了一大堆的实业：他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫星接收器，但后来技术人员被人挖走；他创办了一家饲料厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出；他甚至还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果也是铩羽而归。在短短3 年时间里，他还办过挂面厂、小化工厂、学生课外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公司、出国留学咨询中心等等。唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。他对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。
因为折腾了这么多的事，唐万新欠了100 多万元的债。他把债主们召在一起说：“如果你们信得过我，就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监狱。”1991 年，27 岁的唐万新突然时来运转，他办的一家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些大油田的业务上居然一口气赚了150 万元。他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得以建立，好些债主后来都成了他的部下。
1992 年，唐万新做了一件改变命运的大事情。当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一股加快改革的热浪，中国股市出现井喷。8 月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5 亿股，发售抽签表500 万张，中签率为10 ％，每张中签表可认购1000 股。曾经去海口、深圳碰过运气的唐万新当即觉得这是一个发财的好机会，他花钱一下请了5000 人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。当时的深圳一下子涌进了150 万人，最后酿出了一场不大不小的骚乱。“唐万新的部队”应该算是其中人数最多的一支认购队伍。这些人每人一条小木凳，排队一天领50 元劳务费，一排就是3 天，领到的抽签表换成原始股，这让唐万新狠狠赚了一大笔钱。从此，唐万新“觉今是而昨非”，由创办实业转而迷上了“来钱最快”的股市。
回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。有一次，他们以1000 万元的价格受让了“西北轴承（行情论坛）” 的1000 万股法人股，数月后出手净赚3000 万元。那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一代人迅速地暴富。
如果说股票倒卖让唐万新初窥资本市场殿堂的话，那么，他在国债市场的试水则让德隆完成了真正意义上的原始积累。从20 世纪90 年代初开始，财政部出台了国债承购包销政策，在相当多的年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构包销的，数年累积下来，渐渐地便形成了一个非官方的国债流通市场，而武汉的国债场外交易所是当时国内规模最大、交易最活跃的一个平台。1994 年，唐万新通过国债回购（行情论坛）业务，先后向海南华银国际信托投资公司—— 我们将在华晨一案中看到它的踪迹，以及中国农村发展信托投资公司融资，总额达3 亿元。
也正是靠着这笔不菲的资本金，唐万新开始构筑起他的金融帝国。
三驾马车：被夸大的整合神话
1996 年，唐万新把德隆总部迁到北京。这时候的他，已经不满足于在二级市场当一个土财主式的炒家。他要有自己的公司战略。在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、没有竞争力。因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所在。
同吕梁等纯粹靠高科技概念炒作来玩弄股市的庄家不同，唐万新认为，中国企业最大的发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
这是一套试图自圆其说的理论。在某种意义上，它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而存在。也是从此出发，德隆在实业上实施多元化整合，在金融业上进行“非常规”运作，走上了一条裂变式发展的道路。
在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10．19％ 的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当上第一大股东；1997 年6 月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金
29．02 ％的股权，控股该公司；4 个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25．71 ％的股份。在短短1 年时间里，德隆先后成为3 家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。唐万新对“三驾马车”均按照自己的理念，精心地进行了产业整合。
新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创办于1984 年，尽管它是新疆第一家上市公司，但多年来却一直效益平平。于是，唐万新毅然决定将之向“红色产业”转型。他先后收购和新建了9 家番茄酱加工厂，从而一度成为全球第二大番茄酱�