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在优秀企业那里，“商场是战场”的观念被打破了，市场被理解为一个共生互补的生态系统。企业作为一个多样化的组织，它拥有多种多样的意见、思想、产品和销售渠道。而在传统的认识里，企业是一个人人服饰相同、背景相同、按照企业统一的规定标准行事的组织，它的主要目标是保持老的盈利点，被动性地保护有利润的业务，哪怕是以放弃新的发展机遇为代价。企业之间充斥着强烈的冲突关系，经营的本质是谁输谁赢的问题，是一场在乎得失的游戏，是视竞争对手甚至顾客为敌人的胜负较量。在顺驰，则提倡建立新型的企业组织，“鼓励创新，主动变革”，寻找新盈利点，不断开发新产品，即便这种新产品会影响或减少目前企业在销产品的利润。所谓“经营”被看作一场场双赢的游戏，不仅与顾客、销售商，就与竞争对手之间的关系都是如此。
关于组织机构本身的认识，在传统认识里企业就是机器，基于那种看重系统、轻视个体的观念，人只不过是这台机器上的小小齿轮。因为“完美的公司，就是总裁控制着的、只有机器而无人存在的工厂”。雇员们也认为，企业的目标与己无关，工作要么不干，要么敷衍了事。然而在新生代企业那里，个体重于系统，个人比系统更重要，是每个人的独创精神和创业精神创造了公司利润。这样的企业重视开发人的能力，加强对雇员的教育和培训。全体员工认为，自己的小目标与企业的大目标息息相关。为实现这些目标，他们勤勤恳恳、兢兢业业，尽职尽责。
大公司体制：跨越做大悖论（2）
什么是管理？在传统意识里，管理就是控制，但结果却是有令难行，因为控制员工的企图会导致员工的抵触，只好再想其他办法控制员工，造成决策困难。那些惟命是从的员工表面上服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更好的建议。同时上级的集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了公司发展速度。于是，在新一代的管理学说中，“管理=服务”，主要决策权由上级交给下级，公司增强了反应能力。各级员工乐于提出建议，不同的意见，不同的思想会导致产生多种多样的解决问题的办法。这种权力分散的架构比传统的权力集中更具优势
，它增强了整个管理机构的灵活性，能令行禁止。
新型管理理论的另一个显著特征是，尊重个人价值。在传统企业那里，理想的员工是温顺的部下，遵纪守法的随从。在组织方式上，会设置一些专门机构监督控制员工的行为，以保障规章制度的顺利实施。他们用可观的收入、稳定的工作和公司的福利来激励员工的动力。在新生代的企业组织里，雇员就是老板的同事，理想的员工富有敬业精神，头脑灵活，为公司的繁荣竭尽全力。他们建立独立的协作组织，担负公司使命。员工希望通过自己的努力改变世界，使自己与众不同，赚钱成为次要的事情。不难发现，顺驰在核心价值观里提倡的“使命般的激情，信任并尊重每一个人，共同发展，分享成功”等精神，都与前面这些理念一脉相承。
新的管理理论还认为，传统型企业的驱动力来源于畏惧，畏惧心理导致人们对一切持怀疑态度。自己的同事、雇员也许是敌人，最好也不过是暂时的盟友。传统型企业会流于墨守陈规，因为畏惧不得不使人安于现状，对于一切持保守态度。员工的欺骗行为盛行，为了避免受到责备，员工们会想方设法推卸责任，捏造事实。而优秀企业的驱动力来自于企业的理想，共同的理想使彼此信任，为企业的共同理想而努力工作。这样的企业洋溢着进取精神，为了实现企业的理想，面对一切艰难险阻都无所畏惧。企业的决策行为不是来自于某一个或者某几个领导，而是所有员工们为了实现企业理想，献计献策。
如何看待变革，在传统企业和新一代企业那里也有截然不同的理解。前者常常认为，变革就是痛苦；在产品开发方面，新产品开发缓慢，审批手续复杂，产品如能够投放市场也需要很长时间；对于企业发展过程中必然面临的重新调整，它们表面变动并未解决实质问题，导致权势之争激烈；而且，惧怕变革使企业不愿裁员，运转不灵后企业才不得不裁员，裁员要持续几个月甚至几年。但是对于后者来说，变革就意味着发展；在新产品开发方面，其产品不断更新换代，根据市场行情设计、制造产品，把产品及时投放市场，满足用户需求；各组织没有明确界限，重组现象经常出现。为了完成任务，经常建立产品设计和服务小组；一旦面临调整，管理部门已经为市场的不测做好准备，企业面临危机便及时采取行动，使企业能长治久安。
集团公司汇聚合力
对于复杂的大型企业，很多学者正在热衷研究它们存在和成长的原因。二十世纪，这些大型公司通过各业务单位之间的联系来创造杠杆合力，利用产品开发、制造、市场和客户关系等各方面的规模优势，与小公司竞争。这些大型化的集团公司由一系列的公司、业务部门组成，这些部门分布在不同的行业，有不同的客户，使用不同的战略。因此，集团公司的领导人必须确定集团如何给这些业务部门增加价值，这样才能使整体大于部分之和有些企业集团，在分散的业务部门之间创造很少量的合力。假如集团总部不能在各部门、各子公司之间创造合力，投资者就会要求分拆，因为分拆后单独运作，就不会有成本和公司总部的官僚费用。
于是，多元化的公司开始通过 “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单一业务部门的特长相匹配。养育优势可以有不同的来源，既可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力、运作、客户、技术、核心能力，或外部关系，也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力，还可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力。西方学者推崇集团公司这种聚合资源的管理：“在伟大公司的战略里，所有的资源是整合在一起的，这些资源包括特殊资产，技能和能力。”
顺驰对集团的角色也有着明确的“聚合资源”的定义：集团公司存在的理由是为了在它的各个业务部门和职能部门之间创造合力。具体来说，顺驰对于本公司集团总部的职能定位是这样的：
1、确定发展的大致方向：企业文化建设，企业发展战略，给员工以信心和希望。
2、但当“服务员、协调人和变革推动者”的角色。
3、集团赋予每个公司绝对的权力和全部的责任。
4、干该干的事：投资决策，土地储备，资金和资本市场运作，企业品牌形象的维护和发展，其它区域和其它领域探索。
5、管该管的事：风险控制，资源配置，目标考核。
顺驰认为，在理想情况下，集团公司应该有一个自上而下的战略架构，来明确集团公司的角色，以及每个职能部门如何为公司贡献价值。首先，集团的主题需要锁定：价值、信念和想法，必须由所有部门共享，因为这些企业的理念和性格使得该公司区别于其它公司。其次，集团的角色在于：在集团层面推出的行动，必须在业务部门的层面创造合力。本来，建立职能部门是为了实现规模经济和专业化，但最后常常变得官僚主义、反应不敏感、没有灵活性，没有给业务部门提供原来期望的好处，因此职能部门的平衡记分卡必须整合它们的战略，以使它们能够增加企业价值。公司的内部职能部门有两种存在的理由，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多。
大公司体制：跨越做大悖论（3）
先做大还是先做强
一个企业的战略决定它先做大还是先做强。顺驰扩大规模的两条主线是利润率战略和增长战略。其中，增长战略是扩大规模的主要途径，通过提高操作水平，提高利润率，管理好现金流可为增长战略提供坚实的基础和保证。增长战略的主要实现手段是进入新区域，获取新项目，开发新产品，进入新行业。现阶段获取新项目，进入新区域对顺驰显得尤为重要。
在外界环境陡生风云、气候突变的时候，很多企业选择了减压减负、轻装上阵的对策。万科王石说，房地产企业要度过紧缩难关，需要停止扩张、战略收缩、实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法；做专业化的公司更舒服，规模过大的公司早调整早舒服。潘石屹追求快乐的、放松的经营状态，他说：“在调整游戏规则时就像开车一样，换车的过程中跌宕会非常大，最近一段时间我觉得外边比较乱，又是宏观调控了，又是冻结农民耕地了，拆迁又出现问题，当政策接二连三出的时候，作为我，心里想的是尽量不要动，尽量不要往外跑。”任志强的观点更明确，地产企业要先做大再做强。其实这些都是“过来人”的肺腑之言，很多企业家都走过做大的道路，走过多元化的道路，最后都有回到了原地，只好专心走专业化的路。不少企业家甚至认为，顺驰的做法违背市场规律。
为什么顺驰选择了负重闯关？为什么顺驰选择了与众人相背的扩张战略？“先做大”的顺驰是不是犯了商家之忌？其实通过前面对新型管理学理论的阐释，就给出了一个答案，大型化公司不代表笨拙，大象可以跳舞，多项目公司完全可以长袖善舞。“像质量与成本的矛盾，还有小型化与大型化，收益与效率的问题，这在优秀公司里根本就不算矛盾。”（《追求卓越》）
孙宏斌说：“我们对于规模的重视是显而易见的，亏也好、赚也好，做平也好，关键要看是在多大的规模上做到的。在较大规模的情况下做平，好过在小规模的情况下盈利。”因为两者未来的利润空间是大不一样的。都是投入10亿元做项目，别人一个项目赚5亿，顺驰赚2亿；表面顺驰赚得少，但顺驰却把应该赚的3亿元利润变成了3个项目，这样的话，未来的竞争力就不同了。前者是利润战略，一下子把钱都赚到手；顺驰则是增长战略，未来三年都有钱赚。孙宏斌一直主张，作为民营企业，要少关注财富，多关注竞争力。“因为你本身没有多少钱，可能你的财富翻番了，但竞争力没有了，这就是战略选择。”
好比先有鸡还是先有蛋的困惑，“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑。“强和大”是企业在发展过程中需要不断回答的问题，本身并不矛盾，任何企业都是一样，都会朝着强大的目标去努力奋斗。只是在不同的市场条件下，不同的行业发育状态下，不同的企业发展阶段，“强和大”有一个孰先孰后的次序。有不少人士习惯单纯的以企业要素来考量，而忽略了市场元素和行业元素。有专家这样指出，“强和大”实际是不断转换的过程，这是我们需要认识到的最基本的一点，具体说，是从新增业务转化成核心业务，变成强势业务的动态关系。因此，不同的企业、不同的类别，在不同的时间，自然面临不同的有先做强或者先做大的问题。正如顾问专家陈育辉所言：先做大后做强，还是先做强后做大，甚至是既要做大做强，还要做久，这是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，他们将在战略的分岔口作出不同的选择。但有一点可以肯定的是，这是一个在平衡效率与公平的基础上速度致胜的时代。基于如此的战略速度，依靠自身力量的累积和裂变是难以达致远大理想，实现价值使命的。很多缺乏战略思维的人动不动坐而论道，认为多元化就是盲目投资，这是对公司战略的片面理解。
管理是一门在于平衡的艺术，有过程中的结果，亦有结果中的过程；经营也是一种博弈的艺术，无所谓对错，只关乎取舍。成长则是一种强烈的企业冲动，得以实现要看企业的执行能力，要看提出这个目标的企业，能否把做大的冲动演化为可控的、有持久力的方式。孙宏斌说：“股东价值最大化是我最看重的，股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但