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当然信任与该公司是否愿意和其他公司密切合作息息相关。承诺来自于信任，并且意味着团结与凝聚。许多联盟在配销上的挑战，就是要制造商与经销商双
方都展现自己的承诺。制造商不愿意提供专属区域，但必须从其他方面，如教育、经销商支援计划、领袖培育计划、合资登广告等方式来表示自己的承诺。
经销商通常以不经销其他一般产品，或对生产者具有威胁的产品，以示其承诺。
（五）沟通与冲突的解决方法
冲突的解决方法可分两种：具建设性的与有毁灭性的。公司依彼此的合伙关系为合作或竞争来决定其方向。虽然，在联盟内的所有合伙人，从定义上来看都是合作性质，但是交易中的某些部分很可能是有竞争性的。如何让彼此合作及具建设性的冲突解决方案广为通行于联盟内，是一项重要的联盟管理问题。公开相关资讯且做坦诚的沟通，可产生具建设性的冲突解决方式。莫尔与史毕
克曼即表示：公开管道不仅可减少冲突，还能使联盟份子产生更高的满意度。有共同目标存在时，冲突可由解决问题和说服的方式来解决。因为偶发性及不
确定性是许多联盟的本质，因此事先建立一套在未来解决问题与冲突的规则，几乎是不可能的，法律上的合约也无法含括未来可能发生的每一项危机。当然，
法律上的条例比较不易维持，许多成功的策略联盟都是私下约定，由联盟内的各合伙人建立解决冲突的方式与流程。只要联盟在处理未来冲突上秉持着公平
的原则，且提供适当的解决方法，联盟的基础即更趋于强壮。
达顿学院的研究人员，发展了“不责备的检讨”之概念，也就是联盟经理人试图以合作及应用事实来减少冲突，而非决定过失的责任归属问题。这么做
的目的是为了更了解如何创造解决问题的机制，让联盟内的公司都能互蒙其利。不责备的检讨其主要目的，在于使公司们一起陈述联盟面临的阻力。如果无法
解决问题，则希望以公平的精神来化解问题。
（六）工作协调
之前我们曾经提到，互相依赖与工作的专门化彼此之间关系密切。当策略合伙人了解彼此的互相依赖后，他们开始交换有价值的资源。在某些情况下，
工作的专门化被视为工作流量的延伸。很明显的，合作利益之一就是生产进度、运输、存货管理以及研究发展等活动的协调，可以在不官僚及无所有权成本的
情况下，进行功能整合。及时制度、电子资料交换、联合行销计划、共享研发成果以及贡献生产设备，都是这类策略联盟相当典型的例子。公司之间的连结
也是毫无暇疵的，整个系统的运作才得以顺畅有效。由供应商提供的技术协助或是前设计专门技术计划间，通常并无明显的连结关系存在，但是这些计划对
价值链及生产过程的效率，仍然十分重要。
（七）规划
市场交易的规划内容经常受限于交易范围。大致来说，规划（可能不是个恰当的名词）等同于正在磋商的合约形式与内容。策略联盟是建立在相信交易内容
的规划，次于交易结构与过程的规划，双方皆相信在关系开始时所建立的结构与过程，会自然衍生出许多问题待未来规划，因此这些过程必须相当有弹性以
容纳未来的变化。合伙人必须公开未来的计划，并在作计划时，考虑对方关切的事项。藉着分享资讯及彼此的互相了解，可使合伙人间制定彼此可接纳的共
同目标，而有助于维持彼此间的关系。共同预测科技进步或市场发展的冲击，将提升联盟对其合作成果的评估能力。在其他情况下，为符合预期科技和市场
变化所需要的投资，则提高了转换成本以及退出障碍。因此，为保护公司在联盟内的投资，不能在孤立情况下完成规划是相当重要的一件事。
对这些层面的评估，使我们更加了解联盟的前置情况，也对达成联盟所应考虑的议题有真切的体认。但是此类讨论时常忽略流程的问题。对流程的关切
又增加了一个时间面向议题，而这会影响经理人如何随着因应谈判、实行以及修改联盟等事宜。对于流程的重视我们在考虑以下问题时，在认知上存在着巨
大的落差：联盟如何随着时间演变？在管理一个演变中的联盟时，需要具备哪些管理技能与观点？在联盟的有限之年里，联盟的管理者会预期发生哪些问题？
四、策略联盟的生命周期
研究联盟的生命周期演变，有助于我们了解联盟的演变过程。生命周期分析在行销、管理及组织的论述中，已被普遍接受，它也应用在产品及市场、研
究与发展、组织的成长与演变、生产过程以及个人关系上面。
下表描绘出联盟生命周期的各个不同阶段，每一阶段都建立在当希望成为事实以及事实变发展为成熟的企业时，不同的联盟面貌上。预期是组织在设
想联盟的蓝图、构想及希望的初期阶段，此时公司开始陈述联盟的企图，以及找寻潜在合伙人所需要的条件，并展开事前工作，以决定联盟为什么是最佳策
略选择。投入是下一阶段，它的特征是合伙人开始归纳或塑造他们彼此对联盟的期望。评估就是企业交易条件的最后决定阶段。在此期间，要完成所有的企
业实情都要被充分而完整地表达出来。此外，联盟的条件也要协商好，并评定每家公司的贡献，以及决定合作结果的利益。协调是指正式开始一起工作的阶
段，而且长期的管理结构已经成形。在此阶段，厂商专注在整合与协调联盟成员间具互补性的企业活动，以使联盟内的伙伴可从联盟得到预期的利益。投资
显示联盟最艰难的实情。在此时期，合伙人必须对联盟未来的方向进行投资（即作出承诺）。当主要资源已投入联盟时，蓝图即成经济事实。最后，稳定说明联
盟已成为一个可继续生存的个体。一旦联盟臻于稳定，每一合伙人根据联盟所需的调整与微调管理联盟，使其步上轨道。
但是，只单纯地列举出一系列阶段，并不能显示从生命周期来检视联盟所受到的全部冲击。我们也必须检视活动、人与过程间所产生的多变互动作用。
仔细端详这项互动作用，我们看到的是一幅强健的图像。
从下表，可以明显看出，联盟是企业与人际活动的复杂互动，其目的是为达到互蒙其利的目标。这些活动对联盟的发展有一定的作用，彼此合作。研究
企业周期可帮助我们了解联盟在企业方面的演变，而研究关系活动，可提供我们一些宝贵的见解，以进一步了解合伙人组织与个人之间的互动作用。企业与
人际活动可以彼此支援，当注意力从这两者分散之后，联盟整个力量就会消散。
企业生命周期与联盟的经济目的有关（最重要的部分），并且可以从传统的产品生命周期观点获得最充分的了解。每一阶段都有它特有的问题，并且可以
从与联盟的企业相关连串活动中看出。企业生命周期的考量点与下列问题息息相关，例如企业流程、环境变化、潜在或实际的竞争反应、财务预测、进出市场管道、消费者接受度以及分摊风险与报酬的机制。
不同的联盟生命周期阶段
人际生命周期指的是长期联盟伙伴之间的互动。每一阶段同样有独特的关系发展议题，或是影响联盟的人际或组织关系问题。关于这些人际间互动的考
量点包括：进一步认识你的伙伴、发展的承诺及信任、冲突管理，以及学习在授权不清的结构下如何进行管理。
企业与关系活动彼此共同运作，公司无法只注重交易的性质，人际关系是工作关系的重要关键，当跨越组织阶层时尤为重要。人际关系是联盟信任的避
震器，尤其当企业处于压力之下时，当企业表现落后或是预期目标无法实现时，它就是力保联盟不致自毁的安全网。但若以为强而有力的关系即可促成联盟，
未免太过天真；许多主张亦认为联盟之前必须先有强大的企业交易条件。有许多联盟之所以形成，是因为资深经理人寻找合作之故。但是要联盟成功，绝对
要有一个广为盛行的强大企业理论依据。信任可以防止伙伴为快速拯救企业或抢救投资而轻率行动，联盟中的伙伴，目前倾向于对企业问题的看法，采取更
谨慎的解决方式。
具有讽刺意味的是，当企业强大时，合伙人根本有意忽略人际关系的问题。在资源充足与目的达成时，视而不见问题是人之常情。不注意人际关系，
在企业的黄金时代，人们还可以觉得天下太平，但在大难临头时，信念的力量就消失了。反过来说，公司必须防止关系比联盟本身更有价值的可能性。如果
商业交易条件已然破裂，绝不能因良好的人际关系而妨碍健全的商业判断。
联盟管理是件复杂的工作，并且随着联盟的寿命增加而改变。联盟管理的复杂性与困难度根植于联盟的本质。联盟将两个或两个以上独立的公司连结在
一起，它们各自有其目的、工作项目与文化。例如，文化并不只随国籍而异；公司文化还可能影响公司合作的能力。当区域性贝尔公司开始与电缆公司组成
联盟时，媒体曾暗示，企业文化的不同将导致部分问题发生。一篇文章引用了罗马帝国与匈奴合并的假设，来比喻贝尔与电缆文化的不同，再加上时间的变
动，情形将更为复杂：随着联盟日趋发展与成熟，目标也将随之改变。在此关于联盟生命周期的讨论，已超出合伙人的选择，以及其他局限于联盟形成的研
究。
五、联盟经理人
前面已提过信任与承诺的重要。这些层面主要在个人层次上，并且是在联盟合伙人之间，居中协调与整合的联盟经理人的主要任务。吉野与雷根认为将
联盟功能发挥淋漓尽致的公司，经常将其管理的责任，指派给特定的经理人。简言之，有效率的联盟经理人是联盟成功的关键所在。
更进一步建议，在联盟生命周期中，联盟管理的角色随时间而变化。在联盟初期，联盟管理所关切的是设想与赞助。联盟管理的第一步就是要先有联盟的构想，然后向公司内部推销。这将有助于公司了解联盟的潜在利益。当联盟
开始成形，联盟管理必须针对重要的利益关系人士倡导联盟，并且在公司内外部连成网络，以确保主要的组织份子能投入与参与。随着企业的团结一致，联
盟管理变成联盟作业上的持续管理及监督。除此之外，还要调解合伙人之间，因联盟成长及落后而发生的正常冲突。但最重要的是，管理应随着时间，更加
强调成员间的和谐。
由于管理上充满着这种优先顺序和专注事项的变动，无怪乎经理人无法做出妥善的准备，以因应复杂的联盟管理工作。以下所述的一些重要问题，将有
助于我们了解成功的联盟应如何建立及管理：在联盟演变过程中，是什么原因造就了一名优秀的经理人？
成功的联盟管理必须同时考虑三个层面：组织间、组织内与人际之间。在组织间的层面上，联盟经理人必须平衡每一合伙公司的需求、资源与欲望。在
组织内的层面上，联盟经理人必须管理本身公司的需求、资源与欲望。在人际层面上，联盟经理人必须管理与上级、同侪和属下的关系，这不仅限于所属公
司，更要超越各合伙组织的界限。
正是联盟管理的挑战使它有别于阶层式管理。联盟管理跨越了那些同意合作的独立公司原有的界限。妥协、影响、信任等都是联盟管理上重要的名词；
一个公司无法迳自发号命令。合伙人之所以同意联盟，是因为大家都有共同可达成的目标，并且必须发动过程以达成目标。一项联盟研究显示，联盟成员为
富有企业精神的公司，其正式合约对维持交易伙伴之间的关系，作用很小。重要的反而是联盟经理人之间的社交联系，并且对联盟的发展及持续占有举足轻
重的地位。
为了要成功完成这项经理人的挑战，联盟经理人必须具有以下三方面的技术与能力：功能性的技术、人际关系的技术以及联盟的心态。功能性技术工具
可视为经理人用来在企业周期内完成特殊目标的工具，这些技术与MBA课程所学的技术相似。人际关系技能工具是联盟经理人在关系周期内，作为发起、培
养及维持关系的工具，例如社交与沟通的技巧很重要，但是信誉虽然是重要的技术能力，却是经过日积月累才能得到。联盟的心态（allianc
emind…set）是以形而上的观点来看经理人应如何解决联盟的问题，并且在糊模、混乱的情况下创造秩序。
几乎有许多联盟管理上的挑战，都与关系模糊、管理想法的变化，以及双方合伙公司与联盟的策略、结构�