按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
许可合同作为进入模式的明显长处是绕过了进口壁垒。由于壁垒会增加向目标市场出口的成本（如关税）和限制了对目标市场出口数量（如配额进口），
采用许可合同进入模式，企业只是转移不受进口限制的无形产品和服务，而不直接出口商品。这样，许可合同这种模式进入目标市场较为便利，在目标国家
突然实施关税或配额等壁垒使出口受阻，或因竞争过于激烈和高运输费用使出口商无利可图，或目标国家货币持续贬值等情况下，涉外企业都可考虑由出口
商品转向许可合同。许可合同的另一个长处是其政治风险比直接投资小。因为许多国家偏向于许可合同作为获取技术途径，而不是外国投资，另一方面，东
道国采用没收措施与许可合同无妨，因为许可方在目标国家没有实物财产，至多损失许可收入。
许可合同模式进入的缺陷：①企业必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。②许可方失去对目标市场
的营销规划和方案的控制。即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可
合同。③许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。提成费率一般受多种因素的限制，如许可合同的惯例、行业习惯、竞争状况及东道
国政府的影响等。当今的提成费很少超过5％，而且受期限的限制，许可协议的期限一般为5至10年。不过许可合同的绝对收入量并不是在所有情况下都小，
必须将它与许可合同的低风险相衡量。
斯拜尔丁公司正积极尝试将公司名称的使用权卖给美国和外国制造厂商。20世纪70年代初期该公司的出口由于进口限制被迫停顿，公司转而与日本10
家许可方签订了协议，现在这10家被许可方每年获得2。45亿美元的收入，给斯拜尔丁公司一年带来100多万美元的收入，这些企业大多制造期拜尔丁公司
在美国生产的运动器材系列产品。在日本获得经验促使该公司在美国签订许可合同。并随着被许可方的增多，斯拜尔丁公司准备着手一项广告运动，借以在
世界市场进一步扩大斯拜尔丁这个名字的知名度。
3。其他契约进入模式
其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通
过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。联合国跨国公司中心在一份研究
报告中指出，合同安排的性质基本上是“直接投资的代替物”。下面是主要的几种合同安排：
（1）契约制造业务。
契约制造业务是许可合同进入模式和投资进入模式的交叉。涉外企业在外国目标市场寻找独立制造厂商的产品，然后在该国目标市场或别的国家销售该
产品，即利用外国当地厂商现有设施，生产所规定的产品。涉外企业一般向其厂商转让技术及技术协助，并保留产品营销的责任。
契约制造业务主要的优点在于它要求财政和管理资源投入量小，使企业能迅速进入目标市场，避免了当地所有权问题，并且与标准的许可业务不同，涉
外企业仍然控制营销和售后服务。其不足之处是在当地找到合适的制造厂商十分困难，并有可能面临创造未来竞争者的风险。
（2）交钥匙合同。
交钥匙承包合同指国际化企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地
管理。承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等，称为“交钥匙另加”。
由于每个项目都有其独特性，实际上不可能让交钥匙合同标准化。双方的洽商往往十分复杂，需花费很多洽商费用及洽商时间，并需法律协助。承建企
业应当确保在合同中清楚地规定项目工厂和设备、双方的权利和义务，不可抗力以及违约的定义及其法律后果、解决竞争的程序。许多交钥匙合同是与东道
国政府签订的，这使得它们很容易遭受政治风险，例如撤约、强制性再洽商和任意要求银行担保。因此，涉外企业在考虑采用这种方式时，要估计总的政局
稳定等风险。
（3）管理合同。
管理合同是指某国一个企业以合同形式给予另一国家某涉外企业的日常经营的权利。一般而言，这类合同不授权该涉外企业作出新的资本投资、决策红
利分配方针等基础管理或政策，或更改所有权安排，管理只局限于日常经营活动。以前国际间管理才能的转移要靠对外投资来达到，但由于许多国家对于外
国人拥有企业所有权多有疑虑，而加以各种干预，因此，这种合同弥补了这点不足。
管理合同提供低风险进入外国目标市场的途径，但从市场进入战略方面看，这种方式不可取，因为它不能为企业产品建立长期市场地位。其他不足之
处包括洽商时间长，占用短期的管理精英。但若与其他方式相结合，管理合同有时能够创造双方都希望的“一揽子”许可业务。
另外还有国际分包合同、劳务输出合同等等方式。
4。合资经营进入模式
国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。
发展中国家的政府禁止和阻止独资经营进入是合资经营进入模式产生的最主要原因。一般而言，合资经营是由东道国政府指定的进入模式，而不是商业
政策的产物。不过，合资经营进入模式有利于分散各种与政治、经营、市场有关的风险，并使企业的组织结构和竞争行为发生有意义的变化。在一个高度竞
争和不确定的环境中，这种进入模式无疑是具有吸引力的。例如，西方发达国家由于考虑到政治制度不同，在害怕中国政策多变的心理下，往往倾向于对中
国采用合资经营进入模式。另外，对一些中小企业来说，面对飞速变化的技术和所需的大量投资，合资经营也是增强竞争地位的最有效的方式之一。
合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、
顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应
变能力。一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸
引力，其原因也在此。
合资经营进入模式的缺陷：①合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理方式等方
面发生问题。例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要
求立即分红。合伙双方对合同含义理解不同。一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。”
②国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国
投资商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业
的目标与观点一致的合伙人。
5。直接投资进入模式
对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。跨国公
司是对外直接投资的典型。
一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：①是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南
亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。②市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期
望长远利益。③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种
基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或
对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存
在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量的筹建工作，周期长，
有较大的不确定性。
企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标
国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。
投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资
源价格便宜。②创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，
提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。
与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、
社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。
总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。
索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。
索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决
定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，
但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没
能成功，而且工厂也倒闭了。
60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大
量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货
的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。
盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。
（二）企业国际经营的最新模式
1。战略联盟：竞争的合作
当苹果公司总裁约翰·斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克·库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这
一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。
恰恰就是这些不大可能的事发生了。苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争对手，
但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使
它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略
联盟”关系正在稳定向前发展。尤其是，在国