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特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著地改善了其地位。
③扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值链中的各种活动。例如，一些批发销售公司利用在
线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PＭ定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且
为他们提供其它有价值的信息。
（3）销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领先者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括：
①增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻菜和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥
尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。
②确定新位置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。
③新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织有时可以成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应
当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐公司和大陆罐公司的原因之一。
（4）工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价
值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进入了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。
当然，有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。
（5）下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有：
①开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位，但蒂玛克斯在五十年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道，这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠道。
②抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品来说超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使Olay
油成了该行业的佼佼者。
③直接销售。日本拉锁公司YＫＫ绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。
B。重新确定
进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的：
·产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。
·一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。
·重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。
·横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。
（1）集中一点
反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式：
·用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。
产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐挑战。
·销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。
集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另
外，进攻领先者的集中一点战略可以成为序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大
自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机、摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略。在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大
他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。
序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其他局部市场上获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不
激起领先者报复的附加优势。
（2）一体化或退出一体化
挑战者可能利用一体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制
瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性
的产业优势。环境的变化还可能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。
（3）重新确定地域
某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一
格优势。使许多国家价值链一体化并协同的全球战略可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。
产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车）、摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型
的医疗设备等。
然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率要求的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐
个国家为战略基地的挑战者的打击。卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用
以一国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。
在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全
国性战略。甘尼特公司的《今日美国》正试图在报业这样做。
（4）横向战略
挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手段。相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含
相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM用与自己其他经营部门的相互关系压倒了苹果公司和
坦迪这样的早期领先者。
⑤多项重新确定
重新确定的四种模式并不相互排斥。挑战者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下公司采用了共同制造、批发渠道和其他横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的争者。挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要来源，因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。
C。纯投资
进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资而不是用重新组合或重新确定来进行。
纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。
借助充分投资，挑战者寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地位或别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲望压倒了领先者。这种抵消领先者的优势的方法往往代价高昂并经常失败。典型的情况是当领先者有成本优势或别具一格优势时，它往往有足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常也有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的个特别生动的例子是石油公司进入化肥和化学品产业的多种经营。尽管拥有
巨大的财务资源，但由于没有很好地利用新组合或重新确定来获取竞争优势，这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。挑战者熟练地利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考
虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力，因此，在领先者规模小且资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产业的领先者虽然有某种竞争优势，但
却无力实施足以挫败挑战者的报复。
纯投资本身仍然是最不愿使用的进攻领先者的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头
食品业，当美国和大陆两家正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。
（三）阻止领先者的报复
获得成功的挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复：
A。混和动机。如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机，那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。所以，已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失。BIC公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。BIC这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立
了质量形象，与BIC竞争将损害这一形象。因此，纸品伴旅最终引入了全新的商标（书写兄弟）来对抗BIC。
领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。
B。高领先者反应成本。如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取
全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可能较高。
C。不同的财务优先目标。当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领先者将把份额弃
给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先者一定不会进行报复。塔姆帕克斯公司提供了一个领先者财务
优先目标不同于挑战者因而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了塔姆帕克斯内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，
直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。
D。业务量限制。如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业，它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部门的资源或为它