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行动被实施，那么这些行动可能给挑战者的内部决策过程投下阴影。可以借助识别形成价值链所需投资的成本和风险来预见挑战者的关键时机。因此，防御战略的一个重要原则是，在退出障碍提高之前采取防御行动。
挑战者在进入或改变地位过程的进行中不断学习。其假设在将被经验验证或否定的初始决策过程中制订，而经验还将构造未来的假设。因此，挑战者可能根据这一过程的早期偶然事件调整自己的战略。这样就给防御者设想挑战者的信息和假设提供了重要机会。公司通常比挑战者更了解本产业，因此，能比挑战者更好地预见挑战者战略将导致的后果。这使公司可能以某种方式影响挑战者的战略方向，这种方式使挑战者战略给公司带来的消极影响最小化。
防御者还必须努力防止挑战者建立进攻基地的企图。当考虑进入新领域的有风险的、不确定的措施时，挑战者的董事会可能对挫折或早期成败的迹象特
别敏感。技巧娴熟的防御者寻求阻止挑战者实现初始目标，并试图以特定方式改变产业的竞争状况，即使挑战者怀疑自己对该产业或产业内某个位置吸引力
的初始假设。
随着进入或改变地位过程的发展，挑战者意图的不确定性将递减。这对防御战略也有重要意义。在进入或改变地位开始之前，公司只能推测潜在进入者
或打算发动进攻的竞争者的本性。然而，一旦进入或改变地位的行动开始，挑战者的本性就知道了。最初，挑战者的战略和长期意图可能仍不清楚，然而，
随着过程的发展，这些都会更清晰地显现出来。当然，直到深深地进入维续阶段，即已经进行了重大投资以后，才会知道挑战者的最终战略。
公司无法防御所有想象得到的各类进攻，即由每个想象得到的竞争者或潜在竞争者发动的进攻。因此，在挑战者出现之前，防御必然是更一般化的，而种类型的有效防御可能代价高昂。一旦挑战在进行了，防御战略就可以被调整得适于对付由特定挑战者造成的威胁。这里揭示的规律是预测哪个公司是最可能的挑战者以及其可能的理论进攻路线在哪里要花费很高代价。因此，把防
御投资用在最需要的地方使防御有更好的成本—效益。
（二）防御战术
防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。为此，防御者要研究防御战术。多数防御战术是高成本的并且是靠减少短
期利润来提高公司地位的长期持续能力。然而，除非不惜代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。因此，防御者应当为把威胁减小到可接受程度而投资，
权衡相对于防御成本的进攻风险。
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
1。提高结构性障碍；
2。增加可预料的报复手段；
3。减少进攻的诱因。
进入或移动的结构性障碍是挑战者相对于公司的竞争劣势的根源。结构性障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到的预期收益。例如，通用食品公司的麦
氏咖啡商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些
更高的成本将减少挑战者在通用食品公司份额之下进入该产业的计划利润，从而减少挑战的可能性。
第二类防御战术是增加能为挑战者觉察的报复威胁。公司按理会进行的报复将减少挑战者的收益或提高它的成本，因此，侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性障碍和增加可预料的报复都寻求恶化挑战者相对于成本控制者或惟一性控制者的地位，从而削弱挑战者的相对地位。
第三类防御战术涉及减少导致挑战者进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预料的报复旨在减少挑战者的预期收益，减少诱因却要求公司接受更低的利润。
例如，如果公司降低价格或在其它相关经营单位中获取利润而不是在该产业中获取，挑战者将会发现，即使它的进攻成功了也所得甚微。
所有这三类战术都可以在挑战发生之前和挑战开始进行时使用。然而，一旦挑战已经开始，公司就不仅要考虑自己相对于挑战者的地位，而且要考虑采取什么样的行为可以抑制挑战者或鼓励别的对手。对防御战术的投资不能也不应当用传统的短期盈利指标来衡量。因为那样做忽视了防御投资的目标，而阻止挑战者的行动是有意减少短期利润率以确保长期利润率。
1。提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。某些最重要的战术如下：
A。填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者
与防御者正面相对，而不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
①扩大产品种类以阻塞产品空位。精工曾获取普利桑Pulsan手表商标以封锁西铁城和蒂玛克斯从低档品一端发起的进攻。
②引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍。
③取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动。
④对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价以阻止竞争者产品系列的扩张。
⑤鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
B。封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封
锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战者往往得到递增的
销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
①销售渠道的排它性协议。
②填补产品种类缺口以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此而遇到更艰难的时期。
③扩充产品系列以包容一种产品的所有尺寸规格和形式，从而装满销售网点的货架或仓库的空间。
④合理的合并或分类以减少遭挑战者攻击的可能性。
⑤确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝试。
⑥对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务投资的销售渠道。
⑦愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口。
⑧鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
C。提高买主的转换成本。公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。
防御战略中的某些常见方法包括：
①免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用买主训练有效地提高了屋顶材料承包商购买屋顶材料的转换成本。
②与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以有助于将公司产品结合到买主的产品或加工过程中去。
③利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买主建立联系。
④在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修理间附近拥有大量贮存的油罐。
D。提高进行试验的成本。如果挑战者为了让买主试用其产品需要花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。
封锁竞争者这些试验途径的步骤包括：
①有选择地降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格。
②高水平地向最易于试验使用新产品的买主赠用或分发样品。
③对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻止挑战者对订货渠道的接近。
④宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
E。防御性地增加规模经济。如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
①增加广告经费。
②增加加快技术变化速度的经费。
③缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本。
④增加销售力量或扩大服务范围。
F。防御性地增加资本需求。如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高
挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
①增加提供给交易者或买主的资金量。
②增加授权范围或放宽收益政策。
③减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
G。排斥其他可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进攻路线。某些排斥其他技术的战术是：
①获得产品或加工方面其他可行技术的专利，施乐在复印机行业发展早期就曾卓有成效的这样干过。
②通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工厂、与有其他可选择技术专家的公司结成联盟或实际生产采用一种其他技术的产品等方式来保
持参与其他可选择技术的开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其他技术。
③发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其他可选择的技术。
④通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
H。在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其他环节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩
散方面，公司往往没有系统的措施。这类措施的一些基本方面包括：①严格限制接近有关机构和职员。
②伪装或调整自己的生产设备。
③纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里。
④人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密。
⑤进攻性地获取发明专利。
⑥对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投资，直到争执解决为止。
I。束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近原材料、劳动力和其他投入品的最好来源，也会提高障碍。这方面的某些典型战术如下：
①与最好的供应者签订排它性合同。
②后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其他供给来源。
③收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有。
④签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
J。提高竞争者的投入品成本。如果公司能提高挑战者的相对投入成本，那么障碍也会提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结
构差别造成的，因为这种差别使得特定投入品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
①防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里。
②如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这