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①防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里。
②如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价格。这种战术可能已经相当成功地被大啤酒公司用来对付那些
自动化程度较低的小啤酒公司了。
K。防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法
抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御地位。
L。鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、产品检验和污染控制等方面，政府政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以对自己防御地位有利的方式来调整政府
政策的性质。公司可以：
①鼓励严格遵守安全和污染标准。
②根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑。
③支持广泛的产品检验要求。
④当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
M。为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会的办法。
2。增加可预料的报复
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于被预期的严厉程
度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保
护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。
可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造使公司的报复难以逃避的条件或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历
史，特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复
威胁的某些最重要手段包括：
（1）显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁：
①由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图。
②发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性。
③宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传播，以产生最大的防御效果。
（2）显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在
市场上显示有关计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复。例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术
的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时
为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。
（3）确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其他国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经
营单位获得自己现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
（4）竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司
以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
（5）提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法：
①建立适当超前于需要的生产能力。
②签订固定量投入品的长期供货合同。
③扩大纵向一体化。
④投资建造专用设备。
⑤公开那些将增加退出固定成本的合同关系。
⑥加强与特定公司其他经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。
增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此，这种作法和其他许多有效的防御战术都为加强公司
地位的持久性而提高了成本或风险。
（6）积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是：
①保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）。
②拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
（7）鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
（8）树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其他挑战者送去了信息。
（9）建立防御联盟。与其他公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加报复的威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有的封锁地位或报复资源。
增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此，如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性，它就必须准备投资。
3。减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。
（1）降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。
许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或
移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的
报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进入障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，
例如宝洁公司进入了药品行业，而TRW则开始进入油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，
周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获战略。
（2）驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选择包括：
·公开真实的内部增长预测。
·在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解。
·赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。
防御战略可以在广泛的意义上考虑，诸如影响竞争者假设，包括影响竞争者对报复和障碍高度的假设等等在内。影响竞争者对产业未来条件的假设是这一任务的重要组成部分。
（三）防御战略
明确的防御战略如果与增加公司竞争优势的进攻战略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战略的设想通常是狙击，即首先要防止挑战者着
手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。防御战略的另一种类型是反应，即当进攻发生后，公司采取反对挑战者的行动。反应旨在降低挑战者对那些已实
施步骤的期望。
1。狙击
狙击的成本往往比在挑战开始后投入战斗的成本低。然而，除非公司了解威胁的性质，否则，就不能阻止挑战者。军事战略上的防御格言是，如果在战
线四周的任何方向上防御挑战者利用任何武器发动的进攻，那么就要付出非常高的代价。同样的原则可以应用到竞争战略上。
公司必须决定哪些竞争者和潜在竞争者是最危险的，它们可能采取哪种行为方式。防御战术只有据此安排才是合适的。方案规划可以成为检验那些可能
性的有用方法。
狙击的重要步骤可以概括如下：
（1）全面了解现有障碍。公司必须清楚了解当前有什么样的进入和移动障碍、它们形成的特殊原因以及它们可能怎样变化。公司是否受到规模经济保护？
这些保护来自哪些价值链？接近销售渠道困难吗？这种困难怎么形成的？哪些是导致别具一格的价值活动？造成公司成本地位和产品别具一格的那些因素怎
样才能持久不衰？
现存障碍高度决定了公司受威胁的程度。例如，如果障碍下落，公司为了保护利润率就必须重建障碍或用别的障碍取而代之。特殊障碍的存在还会决定
挑战者采用的战略类型，而这类战略恰好落在防御战略可能最有效的范围里。例如，被高销售渠道入口障碍保护的公司更可能碰到企图创造新销售渠道的竞
争者而不是侵犯现有渠道的竞争者。相反，没有规模或其他持久成本障碍的公司容易受到小的、总开销低的竞争者攻击，这类竞争者满意于公司的投资收益
水平也很低。挑战者总是试图寻找绕过现存障碍的办法或使现存障碍无效的办法。
公司必须对每一障碍的特殊成因有精确的知识，如果它想有效利用这些障碍的话。例如，在住宅覆盖品行业中，公司必须认识到由于高运输成本、生产
和销售能力利用的经济性以及产品地区差别等因素的综合影响，该行业的规模经济基本上由地区规模决定。如果覆盖品公司只把该行业的障碍归因于规模而
不了解其规模障碍的特殊原因，那么它就可能确立错误的防御战略。
（2）预见可能的挑战者。公司必须对最可能的挑战者有所预料，无论它们是潜在的进入者还是想改变自己地位的竞争者。了解谁是可能的挑战者对防御
投资的集中和投向至关重要。障碍的高度和报复的影响也只是相对于可能的挑战者而言，并不是绝对的。例如，在车用油行业中，卡斯尔、奎克公司和其竞
争者面对的潜在进入者是那些石油巨头，考虑到这些巨头拥有的资源、资本、规模之类的障碍的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主权，这些可能
的进入者就会真的进入。
在预见可能的挑战者时，有三个问题要回答：
①哪个现有竞争者不满？最可能的挑战者是对自己当前地位不满的现有竞争者。始终没有达到自己目标的竞争者容易有改变自己地位的企图。对竞争者
假设、战略和生产能力的评价应当能说明该竞争者是否可能以威胁公司的方式改变自己的地位。好竞争者造成的改变地位威胁不如坏竞争者那样严重。竞争
者被另一个公司兼并往往会改变该竞争者的目标并可能创造未来的挑战者。例如，在啤酒行业中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯·布什进行侵略性挑战的前兆。
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