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一个月的时间，谈判柳暗花明，但是大化所需要看的并非只有理念与计划。杜华美与大化的合作还只是试运营而已。
为了让大化放心合作，杜华美将先后筹到的50万元全部打到大化的账上。杜华美说，我不能让大化感觉我的实力不够。与此同时，杜华美与江苏省生产复合肥企业签订了另一份合同，合同约定：大化发货的车号报出的当日，接货的各企业就要将货款打到杜华美公司的账上，逾期结算按银行月利率5。31％计息，并按总货款的10％付违约金，造成货物滞留发生的全部费用均由接货企业承担。
这样，杜华美解决了很多公司受到困扰的资金流动的问题，实现了良性循环。资金的及时到位增强了大化集团对于杜华美的信任。而由于拿到的是紧俏知名品牌，产品畅销的同时，通过业界的口碑相传，杜华美的金谷公司由一个名不见经传的小公司很快发展壮大，江苏金谷公司的名字也响亮了起来。
杜华美拿到大化集团“大地”牌氯化铵的代理权之后，第一年就大获成功。从2001年10月至2002年10月，杜华美销售氯化铵46200吨。这是一个让大化集团感觉振奋的数字。在此之前，还没有一个省的代理可以在一年之内就将氯化铵做到这样高的销量。
2003年，大化集团正式为金谷公司授牌——“大地”牌氯化铵江苏省总代理单位的铜牌挂在了金谷公司的墙上。在此之前，大化集团在全国只授出了两块这样的牌子。
要发展就要诚信
杜华美塑造企业考虑最多的就是如何通过品牌与诚信树立良好的企业形象。在杜华美看来，优秀的生意人在赚钱的同时一定要懂得赚口碑，口碑就是品牌，也是企业获得良性发展的基础。
2003年6月，南京市工商局在来我们企业检查时发现我们人事制度、财务制度、合同签订、管理比较规范，合同履行率达100％，给我们授予了‘重合同守信用企业’称号。实际上，由于市场行情瞬息万变，大家都会遇到企业利益与诚信碰撞的时候，有些人受不了诱惑，把诚信就丢掉了。我常对员工讲，不要看到蝇头小利就忘了发展的大计。诚信当头，换位思考，平时多为对方考虑，困难时就能有市场。虽然我们是私营企业，但是为了诚信，需要的时候，我们是可以牺牲利益的。”
2003年7月，如东县供销合作总社农资集团公司缪林经理向杜华美定购了190吨尿素，货物价值31万元。根据杜华美与送货企业的合同约定，送货企业将190吨货物送到如东县供销合作总社农资集团公司所在地码头。但是，船在送货过程中发生了翻船事故，货物全部倾覆。
送货企业表态，要在事故处理得出结论之后再商讨怎样解决。此时，如东县农资经理缪林已经将货款打到了杜华美的私人借记卡账户上，而且双方并没有签订书面合同。缪经理的爱人为此与丈夫大吵一架，责怪他在不订合同的情况下贸然付款。缪经理也感觉事态严重，立即赶到南京来找杜华美。
杜华美看着风风火火赶来的缪经理，对他说：“你不用担心，我们现在可以立即补签合同。如果短期内不能送货的话，我随时可以退款。”
这位经理回到如东后，又给杜华美打来了电话。杜华美接到电话后，再次与企业联系，在确认了短期内无法送货的情况后，她把电话打了过去：“我现在把款退给你，你查收吧。”
杜华美立刻让公司财务人员到银行把款退还给了缪经理。而杜华美公司因处理这船商务，直接和间接损失近万元。
这件事情过去以后，杜华美渐渐地把它忘了。
2004年，国家对铁路运输进行宏观调控，原料因铁路运输困难出现了紧张的局面。大量的货款已先期打到了杜华美公司的账上。（本文为中国百姓创业网fm268原创文章）由于货物无法运到，杜华美决定给企业退款。但是，她得到了让她颇感意外的答复——那些企业愿意将货款押在杜华美这里。一打听才知道，除了企业对货物的需求以外，业内对如东缪林经理的事情口播很广，他们相信杜华美，认为跟她的公司做生意没问题。
有了这样的信誉度，对于公司的继续壮大与发展当然非常有利。目前，杜华美在江苏省拥有7个分公司和7个加盟店。
2003年11月，杜华美作为私企代表参加了江苏省第十次妇女代表大会；同年12月，德国技术合作公司、南京市总工会、南京市劳动和社会保障局、南京市妇联授予杜华美南京市优秀女创业人员三等奖；2004年3月在“富民强市、发展南京”中杜华美荣获南京市“创业女明星”称号；同月杜华美的公司被南京市妇联、南京市劳动和社会保障局授予“巾帼创业示范基地”，挂示范牌；同年3月杜华美作为私企代表被南京市女企业家协会吸收为会员，6月被南京市劳动和社会保障局聘为创业咨询专家，为社会创业人员提供无偿指导。
杜华美的企业现在又与500强之一，中国乃至亚洲最大的矿肥结合生产企业——贵州宏福实业集团签订了磷酸一铵、磷酸二铵部分区域代理协议。
杜华美说：“千里之行，始于足下。我要带领江苏金谷全体员工用更高的目标激发自己的潜力，并将一个更大的目标化整为零，一步一步地向未来迈进。”
我做代理商被卸磨杀驴的体会
周密策划后的创业
1998年，我在北京一家房地产公司工作时，偶然碰到一个武汉的老乡，他们公司在代理加拿大的一种壁橱门。由于对装饰材料市场比较了解，我发现该壁橱门在北京市场有相当大的消费群体，而武汉在这方面几乎是空白，只有一家史丹利的代理商，而且做的不怎么好。回北京后，我就与老乡联系，想拿武汉地区的代理权。他当时要我拿出一个可行的方案。
当时我手头上资金不多，但是又觉得这是一个机会，就找了一套针对自己的资金情况的市场开发计划。
1、点和面的选择。是做专卖还是做分销？由于资金有限，前期投资专卖店可能不大实际，一是要备货，二是要投资铺面，然后所有的精力就要放到店面上，谈不上是整个市场的辐射了，所以我选择了后者——做分销和工程网络。
2、产品和市场的定位。壁橱门产品属于加工性质的半成品。要以成品的方式面对消费者，就存在一个加工的问题，而且订货和交货都有时间限制。所以开始为了减少成本，我采取从广州订货的方式经营，由经销商那里产生订单，然后传递到我公司，统一按订货清单安排发成品到武汉。
由于这个产品属于一种新型室内装饰材料，其成本和档次都很高，所以市场定位是那些月收入2000元以上的客户群体，产品定价在450元/平方米以上，定位是中高档的消费群体。然后根据这些消费群体制定营销策略。
3、经销商的选择和管理。因为我选择了做市场，就必然要编织自己的网络，于是经销商的选择和管理就非常重要。在选择经销商时，我制定了自己的原则：首先要有好的位置，然后能够接受我这一套物流方案，最重要的是要有专卖店，产品只有通过卖场的展示才能体现自身的价值，既然是高档的产品就应该有好的展示空间，让消费者接受。所以我以丰厚的利润吸引商家跟我合作，让商家按照我们的VI布局以及专卖店的服务规范进行操作。在经销商的管理上，我也制定了相应的规则，采用了一套物流配送以及结算、报价和服务的规定，基本上减轻了经销商的压力。
4、服务和管理。我知道，现在的企业要发展，就要走一条具有自己特色的路。但由于我自身实力的不足，只能暂时利用供应商的品牌，加上自己制定的服务程序为消费者服务。我希望通过销售壁橱门强大自己的企业，建立自己的品牌和特色服务，以及自己的CIS。因此在管理上也是麻雀虽小，五脏俱全。按照以前在北京工作的经验，所有的质量文件都是按照9000标准制定的，我想这样有利于企业的发展。
5、市场开发。由于我选择的是“面”，就是零售和工程网络的开发，必须建立市场部和工程部。在产品上我以壁橱门为主打零售产品，方块地毯为主打工程产品。面对不同的市场，分别制定了开发计划和工作计划。
6、营销策略。针对自己的产品定位、市场定位，为了更好的开发市场需求，我准备了很多促销方案，包括产品宣传资料，安排促销活动等。目的在于让更多的消费群体对壁橱门以及其他产品产生兴趣。但是由于自身实力有限，只能一步步地走。
本着以上原则，1999年年中我回到武汉，马上租写字楼、注册公司、招兵买马。在程序文件完成之后，我的公司在一个月内就运作起来了。
通过市场的调研和开发，我很快找到了第一个合作伙伴，第一个专卖店也开业了。不过我的代价也很大——必须以汉口地区的代理作为条件，才能达成协议。随后的进展非常不错，一直到2000年3月，我在武汉已经有4个专卖店和1个分销店。
麻烦还是来了
接下来还是出现了麻烦。1999年底，几个专卖店销售成绩还算不错，所以他们打算自己进配件加工，我负责服务和指导，供货形式也转变成了配件销售。好景不长，随后开始出现经销商之间的互相压价。因为他们手头上有现货，开始不再按照我以前的价格体系执行，也不让我知道他们的销售价格。而且还互相以对方的名义为理由，找我压价格。
这样一来，价格肯定无法规范了。再就是他们根本不让我知道最终的消费者是谁，导致我对服务质量及服务规范不能监督，以前的质量文件更无法执行，都成了空话。我发现，其中主要的降价销售者是销售成绩最好的经销商。于是，我开了好几个会，决定取消他的代理资格，然后在武汉建立仓库，重新规范零售市场，经销商只负责接单，所有的加工配货以及安装售后服务都由我公司完成。
但是这一切都晚了，被我取消了代理资格的经销商找到厂家，说我在武汉说风便是雨、说取消谁就取消谁，弄得他们工作没法做，还把他的销售业绩拿给厂家看，同时自己提出备货30万元的条件，想拿到下一年度的代理权。
厂家当然是“惟利是图”的。他们开始跟我谈条件，说要不就以20万元的库存条件让我继续下年度的代理，否则就给别人了。我打算建仓库当然就是准备拿货，但是看到厂家为了眼前利益就这样威胁我，很生气，并提出10万元库存的条件，而且以发15％的货为基础跟厂家谈判，但厂家不答应，我也不肯让步，结果第二年的代理权厂家给了别人。我费了1年时间打下的江山，结果是“牛打江山马坐殿”，我寂寞出局。
创业者的工作定位
虽然是以失败告终，但从这次失败中，我领悟到很多东西。
首先，一个创业者必须考虑自身的状况。从“大处”和“远处”着想是应该的，也是必须的，但第一步走正确非常重要。我就是因为教条式地将一些大型企业的做法、管理体制、人事财务模式引进到我的初创小企业中，最后因为失控而导致失败。如果我不是一开始就想着健全网络，用制度控制合作伙伴，可能还不会败得这么惨。事实证明，在一个小企业的架构中，合作伙伴没有彼此依存的关系，不是少了谁就不行的情况下，用制度控制不如靠感情联络，甚至“裙带关系”也比制度控制强。
其次，在市场缺乏信用的情况下，作为一个代理商，一定要掌握杀手锏，就是掌握的渠道网络。如果你掌握的渠道网络非常牢固，厂家是不敢轻易抛弃你的。我的体会是，在这个问题上，稳健比速度更重要。要有危机意识，一定要防止堡垒从内部攻破，像我遇到的这种情况；还要防止堡垒从外部攻破，防止厂家对你所布下的网络渗透。这个教训，《科学投资》在2003年第11期《中国民企死亡全书》中，吴晓昌“青青商贸”一案中已经有过很好的总结。
创业失败了，吸取教训还可以从头再来。我对未来仍旧充满信心
一个网站搜索代理商的一天
闹钟响了，正好是6点50分。王秀敏发了6秒钟的呆，匆匆从上铺爬下来，不小心碰倒了下铺垒放的几个脸盆，发出震天动地的声响。
这是一间20多平米、收拾得很整齐的小屋，有独立的卫生间，但没有厨房。28岁的河南女子王秀敏用十分钟洗漱完毕，用了将近半个小时来打粉底和抹护肤品。7点30分，王秀敏仔细锁好房门，走