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——过去我们碰到这种情况时，是这样做的……
——大家都知道传统的方式。但是，我还是要再说一遍。
蓝色思考帽可以把需要新概念的问题集中点提出来。于是绿色思考帽就会试着去寻找新的想法。有时候，也可以设定一段正式的绿色帽子思考时间，每个人都提出自己的创意。
——我想看看是不是有更简单的方法可以调整奖金制度，以便解决每个人的现金流动问题。
——该有一种更好的卖书方式。我要一些绿色思考帽的想法。
在此，蓝色思考帽就可以组成一些用得上的建议，列出一个正式的表格。这些建议可以分为几大类：需要个人评价的，需要进一步说明的，需要注意的。
现在可以混合使用白色、黄色和绿色思考帽，以便进一步讨论这些建议。这是建设性思考的阶段。
有些选择是应该认真对待的，这是就需要黄色思考帽来对它们做正面评估。
黑色思考帽这时候就可以从当筛选的工具，指出哪些选择是可行的，哪些是不可行的。它甚至还可以对可行的选择提出质疑。
接着，黄色和绿色思考帽就必须出面克服黑色思考帽的反对意见，纠正错误，消除缺点，解决问题。
黑色思考帽还必须进一步提出建议的风险、危险和缺陷。
下一步，蓝色思考帽就进行全面纵览，看看得出了哪些成果，并组织“路线选择”战略。
再接着，实行红色帽子思考，让思考者表达他们对选择的感觉。
选择的程序接下来就进行到黄色和黑色帽子的综合思考，找出最符合要求的做法。
最后，蓝色思考帽就可以选定行动的策略。
这一切似乎显得相当复杂，但在实践中，一步一步地进行过程都是自然而然的，就像开车换档一样自然。
如果要遵循固定的程序，就应该让每一个与会者知道。因为，如果思考者知道下一步使用黑色思考帽，就不会因为担心错过一个想法而中途插进黑色帽子来思考。
要记住，大多数的思考都是白色与黑色思考帽的混合，其背后是没有表达出来的红色思考帽的情感。
——在这种情况下，我们就需要这么做。
——这就是你的建议不成功的原因。
蓝色帽子思考程序可以事先由会议领导者决定，或者由每一个与会的人共同决定。
4。 概要和结论
* 观察和纵览
* 评论
* 概要、结论、收获和报告
蓝色帽子思考者一直监视着思考的全过程。他是设计舞步的舞蹈家，也是观察的批评家。蓝色帽子思考者自己不开车，但是他监督开车的人，注意其行驶的路线。
蓝色帽子思考者可以评论他观察到的一切。
——我们花了太多的时间争论这个问题。让我们记下这一点，表示这是一个引起争议的观点。
——我们似乎太在意这个行动的花费过大，但我们还不知道它是否会有好处。当然我们的先了解它。
——大卫，你一直在重复同样的观点。我们已经把它当作可行性较大的点子记下来了，而且稍后还要再看一下。我认为我们应该试试别的可行性。就是说，我们要探究，而不要争论。
蓝色帽子思考者会一直观察讨论的进展和成果。他站在高处，纵览所有的意见。
——我简要说明我们目前的成果。
——我列出我们讨论出来的要点。如果有人不满意我做的概要，尽管直说。
有些讨论会显得一团混乱，蓝色帽子思考者的工作就是要使它井井有条。
虽然我一直把蓝色帽子思考者说成是一个人，但它仍然可以由全体与会人员共同担任。事实上，一位蓝色帽子思考者还可以请任何人戴上蓝色思考帽发表观点。
——我建议暂停一下，让我们大家都戴上蓝色思考帽，花点时间大致说说对目前讨论。
——我们都同意这就是结论吗？
蓝色帽子思考法负责做出最后的概要和结论。但这并不表示这是一个人的工作（虽然一个人也可以做）。它的意思是，每个人都必须扮演蓝色思考帽的角色，正面客观的评论思考的进展和成果。
蓝色思考帽的功能之一，就是充当摄影师。他负责观察和记录所有正在发生的和已经发生过的思考过程。
5。 控制与监督
* 会议主席
* 训练和集中
* 谁是主管人？
一般而言，任何会议的会议主席都自动具有蓝色思考帽的功能。他维持会议的秩序，保证会议的正常进行。
除了会议主席之外，也可以指定另一个人来担任蓝色思考帽的角色。这位蓝色帽子思考者就必须在会议主席设定的范围之内，挑起监督思考过程的责任。而会议主席本身并不一定需要精通监督思考过程的技巧。
我还想强调一点，就是会议上的任何一个人都可以发挥蓝色思考帽的功能。
——我戴上蓝色思考帽说，布朗女士在这方面做的评论并不恰当。
——我要戴上蓝色思考帽说，我认为我们已经偏离主题了。
——我的蓝色思考帽告诉我，我们应该将这点定义为主要问题，然后去试着解决这个问题——现在或以后。
蓝色帽子思考法必须确定大家都在遵守游戏的规则。这是会议主席或者被指定的蓝色帽子思考者的工作，但是，其他每个人也可以发表评论。
——这是红色帽子思考。我们需要你表达感觉，而不是解释原因。
——对不起，你说的是黑色帽子思考，现在我们要求的不是这个。
——这不是绿色帽子的思考方式。你该做的是对意见进行发展，而不是判断。
——那真的是白色思考帽的信息吗？它看起来更像红色思考帽的感觉。
——蓝色思考帽的角色是简要说明思考过程，而不是为某种观点进行辩解。
在实践中，六顶思考帽会有很多重合的地方，对此，蓝色思考帽不必进行过与泾渭分明的说明。黄色思考帽和绿色思考帽有许多重合之处。而白色思考帽和红色思考帽之间，由于事实和意见的混合，也会有许多重合的地方。
如果一旦有人提出不同思考，就立刻更换思考帽，这也不是很实际。
重要的是，一旦设定了某种思考方式，思考者就应该尽量的以这种方式去思考。如果该用黄色帽子思考，就用黄色帽子思考。
但是，如果没有特别指定用哪一顶帽子思考，那么思考者也就没有必要对自己的看法特别说明是属于哪一顶思考帽。比如，如果有人对会议进程做出评价，他不需要特别说明自己是戴着蓝色思考帽。
但另一方面，有时候正式说明帽子的使用也是非常重要的。光是指定一顶思考帽是不够的，对一个问题没有多种的思考方式，就会导致我们陷入以往的那种闲聊和争论。
蓝色思考帽的主要工作之一就是打断争论。
——我认为火鸡肉销售量的提高，是因为人们对健康越来越重视。
——我倒认为这是因为它价格低。
如果发生这种情况，这个时候蓝色帽子思考者就可以提问，是否有白色思考帽的资料来解决这个争论。
——既然我们无法解决这个争论，那就先把对这种趋势的两种解释记录下来，暂时不需要决定哪一种正确的。
这样，两个观点都被记录在思考地图上。在这种情况下，两种解释可能都是对的。但在其他情况下，两者可能水火不相容。但是，两种观点都应该被记录下来，稍后可在做讨论。
——我们现在可以回到先前无法决定的论点上。这个价格会显得太惊人了吗？现在让我们直接关注一下。
——琼斯先生认为保证假期价格会使得销售量大为提高。亚当斯小姐则认为不会，而且会显得我们价格过高。让我们花点时间讨论一下。有没有白色思考帽的信息提出来？如果我们过去几年这样做的话，会花掉多少成本？
对付相反意见的最有力方式，就是假设在某些情况下，两种意见都是正确的。
——在哪种情况下，琼斯先生是正确的？在哪种情况下，亚当斯小姐是正确的？
这样，双方在其特定情况下都被假设为正确。下一步，就看哪一种情况更接近现实情况了。
同样的方法也可以用来评判不同的想法，哪一种情况最符合这个想法？
——这个产品适合市场占有率比较大的公司，而另一个产品适合正在开发市场的小公司。那么，我们是哪一种公司？
有些时候，蓝色帽子思考者必须显得很直率。
——我们好像又吵起来了。我们先记下这点，待会儿再回来讨论？
——我们采用的是绘制地图式的思考模式，而不是争论。如果你们有不同意见，记下来就行。不要想方设法的证明自己是对的，别人是错的。
——你们都说了自己想要说的话，再下去只有争吵而已，这不是我们现在要做的事。
——请你们停止争吵好吗？
——我希望你们每个人都戴上黄色思考帽想向对方的观点，这样可以停止您们的争吵。
正式戴上蓝色思考帽，可以让思考者更加直接坦率地提出要求，发表观点。
6。 蓝色帽子思考法概要
蓝色思考帽代表控制。蓝色帽子思考者可以自己组织思考。蓝色思考帽是关于解决问题的思考方法。
蓝色帽子思考者好比乐队的指挥，他指挥其他思考帽的运用。
蓝色帽子思考者将思考的主题加以定义。蓝色帽子思考设定集中思考的范围，定义问题，并提出疑问。它还决定思考必须完成的任务。
蓝色帽子思考必须作出概要、纵览和结论。这些在思考过程中，以及讨论结束的时候，都可以进行。
蓝色帽子思考监督思考的过程，并确保人人遵守游戏的规则。蓝色帽子思考可以阻止争论，并坚持绘制地图式的思考。蓝色帽子思考可以加强这方面的训练。
蓝色帽子思考可以偶尔打断讨论的进行，要求使用某一顶思考帽。它也可以设定一个按部就班的思考方式，就像舞蹈家编排每一个舞步。
即使蓝色帽子思考已经指定为某人的工作，但其他每个人还是可以提出评论和建议的。
结束语
使用六顶思考帽的好处
在实践中，使用六顶思考帽最大的好处之一，就是可以使结论自然而然的形成。当讨论进行到最后，使用蓝色思考帽的时候，结论对每个人来说通常都是显而易见的。这在理论上似乎难以置信，但实际却往往如此。
我曾为《金融时代》一书写了一篇短小的赞扬文章，一个星期以后，就收到一封来信。来信者和他的妻子一直在寻找房子，他们不能确定是否应该在这个国家购买一所大房子，并为此商量了很久。最后，这个男人决定试一试他从报纸摘要里看到的六顶思考帽的方法，结果，他们在10分钟内就作出了令双方都满意的决定。
对那些从来没有试过六顶思考帽方法的人来说，六顶思考帽似乎有助于全面地了解问题，并得出最后的结论。但实际上，某些帽子——红色、黄色和黑色思考帽——是用来评估问题，而不是提供信息的。
如果你打算开车去某个目的地，而同行的人都不清楚确切的路线，那么大家就会争论究竟该走哪一条路。但是，如果有一幅详尽的地图，标明了路线、交通状况和路面状况等等，那么就很容易选出一条最好的路线。最终的选择对大家来说都是显而易见的。六顶思考帽所起的也正是地图的这种作用。
如果不可能作出一个决定，蓝色思考帽就会说明为什么不可能。可能是因为还需要更多的信息。也可能是因为不同的价值观不能协调。因此，蓝色思考帽必须重新定义出新的集中范围，开始新的思考。
特别技巧
在最后是用蓝色思考帽的时候，可以运用一些特别技巧来帮助作决定。六顶思考帽并不排除这些特别技巧。但只有在决定很难做出的情况下，才可以使用这些技巧。大多数情况下，特别技巧并不必要，而且容易造成一定的混乱。
并不令人惊讶
六顶思考帽可以使得结论自然而然的形成，这并不令人惊讶。事实上，当我们自己作决定的时候，也会经历类似的过程（赞同、反对、感觉、事实等等）。六顶思考帽把这些都有效的组织起来。因而个人的思考就变得更加清晰有条理了。
和其他的决策形成的过程一样，最后的决策总是最难作出，甚至无法作出。它依赖于对未来的预期——而未来总是不确定的。因此，我们需要设计出能够应付各种情况的方法。在无法作决定而又必须做决定的情况下，就需要红色思考帽来进行裁决。
最后，所有的决�