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第一次策略与营运检讨会在第二季结束前召开，由执行长、财务长与执行长办公室成员会同各单位主管及其团队，共同讨论未来三年的策略，包括公司主管会议决定的方案，以及策略与负责执行者之间是否契合等。至于执行长也一如在年度领导与组织检讨会的做法，会在事后致送每位领导人一封信函，摘要列出大家得到共识的行动项目。第二次策略与营运检讨会则在十一月举行，重心放于未来十二至十五个月的营运计划，将策略和营运的优先级与资源配置连结起来。
在各类会议之间，公司内还有其它社会运作机制在运行。每年四月，奇异会对一万一千名左右的员工进行在线调查，以了解他们对各项方案在整个组织内推动状况的看法。十月份，一百五十名公司高阶领导人齐集克罗通维尔（Crotonville）学习中心，检讨各项方案的进度，商定下一年度的营运计划，并参加主管培训课程。到了十二月的公司主管会议，与会者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉顿会议的议程。
虽然奇异的业务相当多元，有时会被视为一个企业集团而非单一公司，但是，公司领导人可以经由相互连结的社会运作机制所构成的系统，将组织整合起来。社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来，包括各单位的领导培训与营运计划等。至于『对话』﹝dialogue）这个由前任执行长威尔许所建立的行为规范，则具有诚实与就事论事的特性，而相对的回馈也非常坦诚。执行长本人所出席的每埸会议，部是全程椟极参与。这的确是一个以执行为导向的运作系统。
当代的企业本已十分复杂，而其中各个组成部分又无时不在变动之中： 结构、想法、决策都在改变，人也在因应企业环境而改变﹔只有社会运作系统是唯一不变的常数。它最重要的是提供一个一贯的架构，让所有员工能培养出共通的思考、行为、做事方式。一段时日之后，它甚至能够超越原本根深柢固的地域性文化。
包熙迪： 汉威联合的社会运作系统不像奇异那么繁复精密，不过也能达到同样的目的。我们的所有行为都明白地显示于人员、策略与营连这三项流程以及每年两次由一百多位主管出席的管理会议中。这些会议是我们展现这些行为最密集之处，由此再往下扩散到组织里面。我们由这些过程中所学到最要紧的事，就是如何共同
营造具有建设性的讨论气氛。没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不到对策，或是去求助于顾问。我们并不期盼员工无所不知，却很希望他们能全力找出最佳的答案，而且是与别人共同找出。这种建设牲讨论进行一段时日后，可以建立起员工的信心，就算面临不熟悉的问题，也不会担忧无法解决。
要展开强力的对话
没有强力的对话（robust dialogue），就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解数据，乃至整埋资枓以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。
在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长官们离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。有句格言值得牢记：『真理高于和谐。』坦率能
协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。
要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是威尔许常挂在嘴边的话。形式会压抑对话，下拘形式则鼓励对话。正式的交谈或简报缺乏争辩的空间，因为好像每件事皆已形诸文字，早巳拍板定案。不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好构想、不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验
与交叉比对，无惧于当着同事，老板与部属的面去冒险。不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。
最后，强力的对话能达成结论。会议结束时，与会者对各人该作什么、何时完成都已有了共识。他们己经在一个公开的场合中许下承诺，愿意为最后的结果负责。
大多数公司之所以无法好好面对现实，是因为公司内的对话没有效果，这种情形会显示在营运绩效不佳上。试想你参加过的会议，有些纯粹是浪费时间，有些却能振奋人心而且成果丰硕，其中差别何在？这与议程安排无关，也不是因为会议是否准时召开或者有没有纪律，当然也和简报正式与否无关。差别乃是在于对话的品质高低。
在典型的公司会议中…假设是业务检讨会…人们的对话多所保留、而且会有政治化的倾向。有些人为了避免冲突，会处处修饰，缓和尖锐之处，另外有些人则是企图压倒对方。如果团体里有这两种人（许多会议正是如此），对话就曾成为逞勇门根的角力，无力抵抗者会觉得羞辱或为难。
曾议桌上得不出什么事实，该讨论的议题也未见多少进展。现在，再想象有一个成果丰硕的会议，不但就事论事，而且还制定能产生具体成果的计划。这是如何办到的？对话可以使团体成员的心情产生敲然不同的变化：它能开拓或萎缩团体的实力：它能提振或耗尽精力；它能令人自信乐观，也能令人悲观；它能促进团结，也能制造尖锐的磨擦。
强力的对话能使事实现身…纵然有人会因此而感到不快…因为它具有目的与意义。强力的对话开放、强悍、专注、不拘形式，希望激发出多元的观点，厘清每件事的正反两面，并以诚实坦率的态度去建构新的观点。这样的动态过程会刺激新的问题、新的想法、新的见解，而不是让大家徒耗精力去维护旧秩序。
如果员工习于传统的公司交互方式与逃避伎俩，该如何让他们开始进行强力的对话？答案是由高层做起，从组织领导人参与对话开始。只要领导人以身作则，其它人自然会加以效法。有些领导人可能情绪韧性不足，无法欣然接纳异议：有些领导人可能还需要多学些特定的技巧，以协助员工提出具有建设性的挑战与辩论。
不过关键要点在于：如果员工一心追求成果，就可以让他们透过行动来改变想法。只要你奖励高绩效，员工对绩效的兴趣自然会加深，而愿意参与对话。既然人人部希望找到最佳答案，就表示人人都需要在与人交流时坦诚相对…毕竟没有人是无所不能的。如果有人发表的言论不合你意，你就很无礼地批评他，那么在场的其它人下次可能就不会再表达自己的看法。如果你采取另一种态度，向大家说：『我们
现在来谈谈这点。让我们听听每个人的意见，然后做出我们的选择。』你所获得的回应必然好得多。
上行下效
一旦你对社会软件有所了解，便会明白：与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化的。EDS 的执行长布朗曾这么说：『公司的文化便是其领导人的作为。
员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手：而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。』
为建立一个执行导向的组织，最高领导人必须要以身作则，并参与强力的对话，以创造并加强社会软件，并在社会运作机制中毫不懈怠地实践与演练。
例如，有些领导人会利用定期召开的会议作为带动文化变革的运作机制，让公司高层主管接受对话与决策中崭新的坦诚作风与务实精神。这些会议中也会引进权责分明以及后续追踪的做法。领导人本身的行为，包括他与各阶层员工的沟通，都会在员工学习各项必要的信念与行为时，发挥示范与强化的作用。
领导人在这些会议中所进行的对话，会形成一幅人人都看到的公司整体蓝图。因此，一旦遇到成果落后预期水准时，每位员工部晓得下个月该做些什么来补救。由于在对话中，会讨论到企业的整体状况，并看重外在环境因素，所以每位参与者对于全盘的趋势、竞争、关键课题、重大障碍等等，都会了解得更多。这些人在协助建立执行文化的同时，就可将相关信息传播到整个公司内部。
如果你的单位处于一个没有执行文化的组织中，是否可能创造出自己的执行文化？如果你这么做，是否会在组织中受到排挤？答案是：没问题，你做得到的…尤其是当你开始展现获利与营收成长之时。
包熙迪： 我在进行检讨工作时，总是抱着要发掘真相的想法。一九六O 年代晚期，我担任奇异公司的巡回稽核，访视了奇异全球各地的据点，见识到许多风格不同的管理者。看着这些成功者与失败者，让我坚信，当你参与得愈深入，愈懂得将问题摊在阳光下，你所做的决策就愈能解决问题。我在日后的职场生涯中，－直谨记着这些教训当我在一九七八年担任奇异资融（GE capital） 的单位经理时，就是依循着这样的做法。同－年，威尔许也加入担任消费部门主管，他大幅强化人员流程，使其变得更敏锐，更行动导向，也更实事求事。他以原有的做法为基础，进一步提升其强度，赋与人员流程前所未有的深度、热度与强度。
我自己担任领导人的经验愈丰富，便愈能将先前的经验注入各项流程中。以人员流程为例，开始时我总会先想到某人在职位上的表现如何，毕竟这是企业能经营下去的根本所在。随着时间过去，我还是会注意到这点，但我也会不断思考，这个人的成长潜力如何？我会开始问更多有关长期潜力的问题，并且和他多讨论这方面的事。
我也开始邀请更多人加入讨论，因为听众愈多，你的收获也会愈多。我们过去太常采用一对一的对话形式，因为不希望自己对某人的坦率评论会流傅出去，造成伤害。但后来我们发现，到头来，被评论的当事人还是会知道我们关起门来讲的每一件事，所以我们决定还是采行坦诚但专业的做法。虽然我们的谈话仍是直来直往，却不会伤到人，因为我们会提醒自己，如果某些话当着本人的面会说不出口，就根本不要说。
我天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷兴好奇的态度。我认为这正是你能否带动组织改革的决定性因素。如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。
公司文化的变单能否执行成功，首要关键在于有适当的人，因此下一章我们将探讨领导者最重要的工作：挑选并评鉴人才。
第五章绝不能授权他人的领导工作
——知人善任
企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到竞争对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项－一员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源。他们的判断、经验与能力，乃是决定成败的关键所在。
绩优企业，必定慎选员工
然而高喊『员工是公司最�