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我会告诉他：『我现在就可以立刻给你几个建议。我仔细看过你的计划。如果你的生产力能提高一个百分点，或是价格能调高半个百分点，就可以把缺口弥补起来。我不希望等你回去确认一番后，再来告诉我你可以提高生产力一个百分点或提高价格半个百分点。当然你也可能会有更好的方法，不过这些是可以供你思考的两件事。』
以去年而言，有位经理组织了一项特殊的销售项目，将某项产品引介到一个新市场，同时还增加几位人员负责其事，结果为公司带来了不少额外收益。我们还在另一市
场区隔中冒了一点风险，结果也成功地将价格提高了半个百分点。另外我们培训了另外五名六标准差的黑带人员，使我们有能力进行更多降低成本的方案。以上种种措施都是在对话中自然产生出来，而不是出自我的建议。
有时情况刚好相反，你必须从旁推一把。假设某位员工显然达不到目标，而且也没有合理的借口。我可能会对他说：『现在我们该怎么办？本季结束时，我必须向华尔街报告，而我不可能将先前的承诺置之下顾。也许我该带你列席记者会，然后介绍说：『这位就是该负责任的人。』
你不要？好，那么这样做如何：你手头上有十五万股选择权﹝我对这些数字都记得很清楚夷闶�401﹝k诵菁苹嘶У某稍薄 。А”嘧ⅲ�401（k） 是美国于一九八一年创立的一种延后课税的退休金账户，由于美国政府将相关规定明订在国税条例第401（k） 条中，故简称为401（k） 计昼。＇，你的团队成员也有选择权并参与了401（k）。
如果公司未能达成预估目标，使股价因而跌了10％到15％，这对你和其它人难道没有影响吗？』这时我向他提出了一项个人的挑战： 如果你无法实践诺言，将会损及自己以及团队的伙伴。适常这很能够让员工振作奋发，努力去达成目标的数字。
这种检讨过程也让你能设定有意义的延展性目标。其实这种目标是相当普遍的领导技巧，可以鼓励员工发挥最大的力量，可惜许多领导人在运用时太过漫不经心。
夏蓝： 延展性目标的效果可能会被过度夸大。它虽然很有用，但如果只是随意采行，或是想用以驱策员工产生对工作的狂热，就未必能发挥作用、延展性目标基本上有两个目的：一是迫使你思考如何从极端不同的方式来做事：一是协助你拥有绝佳的执行力。
例如，华顿有一句著名的宣言：『在我有生之年，要不断降低价格。』他为威名百货设定了延展性目标，而且也的确到了。福特（Henry Ford）一九二O 年代初也做到了同样的事，另外还有日本的松下幸之助，以及瑞典宜家家居（ＩKEA）的坎普拉德（Ingvar Kamprad）。
为了达成延展性目标，激发华顿找到了－些西尔斯百货（Sears）与K 商场（Kmart）永远不会有的构想：码头至码头的物流系统、对供货商的在线信息移转、削减交易中的许多浪费。这些措施都转化为每天更低的价格。
关键所在就是评估延展性目标是否在有达成的可能，这方面已有一套方法可用。通常必须要同时满足五、六项的变量或假设，不过其中有些纯属运气。在讨论时应设法确认这些变量与假设，同时告知大家： 『如果幸运之神眷顾，所有条件都符合，我们就可以达成目标。如果有一、两项不符，我们就可能无法达成目标标。』
包熙迪：虽然你希望自己的计划有点延展性，但对幅度的大小应知所掌握。你不可能直接告诉员工：『我要给你－个数字。』我的做法是去知道你会如何达成你的数字，首先最重要的是，我必须看到你对这个数字相当有把握； 其次，既然我知道你有机会完成目标、所以如果你有需要，我会提供你更多的资源；第三，我在其中可以学到很多，因为我原本可能对如何完成毫无概念。
这种方式通常很管用。虽然那些数字可能比员工原先认为可能达成的数字稍高－点，但不致于不符实际。如果由于市场情况改变，或我们的某些措施没有作用，导致有人最后无法达成目标数字，但只要他已尽心尽力做到最好，还是值得奖励。同样地，我也看过有些人在市场一片大好时却未达成目标，或是明明可以超越目标10％以上，却只勉强达成目标，对于这些人的奖金，我当然也不会那么大方。
企业运作的核心，是人员、策略、营运三项流程如何衔接起来。领导人除了要驾驭个别流程外，也必须重视三者如何能像一个整体般共同运作。这些乃是执行纪律的根本所在，居于策略构思与执行的中心位置，也是让你由竞争者中脱颖而出的关键。
以三项核心流程为基础的执行纪律，构成了领导与组织的新理论。我们希望这些透过实务与心得结晶，能够在改变工作方式上助你一臂之力。
结语
写给新领导人的一封信
亲爱的珍妮：
恭贺妳荣升新职！我们衷心为妳高兴。妳一定很希望能在更高的职位上一展领导长才，因而我们想在此和妳分享一些信息，相信这对妳在面对新挑战时，多少会有点帮助。
让我们先设想一下，担任这项职位需要哪些技巧，而妳本身又具备了哪些。相信以妳所拥有的自信心，一定能做出真诚的自我评估。万一妳发现自己在某一方面欠缺经验（相信妳也知道，大多数领导人在事业生涯的某个时刻都会有这种情形），就一定要找到足以补强妳缺点的人。总之，妳所带领的团队最好具备多元的能力，如此才能提高成功的机会。
妳对自己的组织了解有多少？不要忘了必须深入执行单位，和每一个阶层的员工聊聊，并且向他们提出一些问题，仔细聆听他们的答案。妳将由此得知企业内部的许多真象，也能和员工建立私下的情谊，这是身为杰出领导人所不可或缺的。
尽早了解妳所属员工的信念与行为，如此一来执行任务会容易许多。珍妮，妳能获得今日的成功，多半可说是因妳的行事风格令人激赏所致。过去妳总能鼓励不拘一格的创意，有雅量接纳与自己相反的意见，以身作则地透过坦诚而包容的对话，让事实能公开呈现出来，妳一向奖励认真做事的人，也吸引到各方英才为妳效力。
如今新环境中的员工是否能和妳理念一致？这个企业的文化是否推崇执行力，认同并奖励绩效，使员工乐于完成务。妳的员工是否愿意拥抱真理，积极参与建设性的讨论？
又或者工作环境中充斥勾心斗角的投机心态，只会争功诿过？果真如此的话，妳得着手制定一些社会软件，用以改变恶质的企业文化。唯有这么做才能让公司上下齐心服从妳的领导，也能让妳长保过去卓越的纪录。
要能获得成果，最重要的事情莫过于亲自参与领导三项核心流程。因为这是企业根本所在，也是领导人得以强化或改变文化的着力点。企业是否具备执行力，最重大的差别就在于领导人是否能以严谨且周密的态度去推动这些流程。做为企业领导人，免不了感到分身乏术，妳得会见社区领袖、政府官员、供货商等等，还要出席各种场合。然而这些核心流程的运作必须列在妳最优先项目的头一件。
我们知道妳深信员工是企业最重要的资产，不过妳必项亲自主导人员流程，才能将此一信念真正落实。别忘了要将人事流程的重要性摆在首位，因为妳的成功端赖于能培育出多少『A』级人才，并让他们合作无间。妳至少应了解单位中阶级最高的前三分之一员工的绩效与潜力。当然评鉴过程必须确保诚实直率，并且让员工能获得进一步成长所必要的回馈、指导与训练。由于论功行赏是促进绩效最有效的方法，妳必须确定公司的薪资制度能让认真办事者获得奖励。
我们建议妳将员工和竞争对手相比较，然后再反省是否绩效标准订得不够高，并且检视妳的员工是否具备必要的纪律，以在业界长保领先。
拟定正确的策略流程，可以让妳个人与企业都获致长远的成功。企业领导人是亲自主导流程，还是交给能力不足或不谙实况的规画人员？是否搜集到正确信息，足以精确地评量对手与自己的相对状况？计划是否够详细，能让员工清楚知道该如何改善绩效与生产力？就这些计划的关键性基本事项，切不可用模糊的宣言敷衍了事，而必须有各项具体的方案。计划是否确认企业所面对的重大议题？妳的新团队过去在克服障碍上的纪录如何？妳也知道，如果无法就关键性课题进行确认、讨论与解决，企业就会陷入进退失据的状态。
此外，资源是否依据机会的高低而做比例的配置，还是采行齐头式的原则，每项方案都升到一点，但全都不够？计划是否直截了当、简单扼要，容易让人了解？请记住，妳应该让企业内每个人都能对它有相当的理解。
一旦有了预算之后，妳该想想是否有与这项预算相关的行动计划？我们看过太多预算，虽然在数字组合上极其精密，而且呈现方式也相当完美，然而却和企业营运的实况扯不上关系。为期一年的营运计划应该列举年度内预定达成的事项，使组织所有部门能同步化，并且与策略流程以及人事流程街接在一起。营运计划明确昭示论功行赏的原则，自然能鼓励员工全力以赴，达成承诺的目标，而主管则可汇集所有可资运用的素养与创意，以因应随时可能出现的突发事件。
珍妮，我们还要极力强调，妳必须亲自参与三项核心的工作流程。妳必须从开始就居于主导地位，同时对定期检讨以及后续追踪的工作也要亲自参与，如此方能确保最后成果能符合当初的预期。从这样的过程中，妳可逐步累积必要的知识与权威，好让妳自己能以整合而务实的整体性眼光来经营企业。而且唯有如此，妳才能确定三项核心流程能互相衔接还有什么该列为优先事项？这一清单可能长得列不完，不过其中有三项最为重要。第一，确定妳和员工真的了解顾客，包括顾客的需求以及购买行为，以及购买行为的转变，还要设法了解他们为何不选择别家而偏好妳们的产品。大家都必须认清顾客是事业成功的基础。第二，不断寻求新方法来改进续效，例如引进六标准差以及数字化等方案。这些方案不但能捉升生产力，还能使员工在共同的目标下团结起来。第三，必须维持并修练知性的诚实，好让自己总能看清真相。看待事物要实事求是，切忌只看自己喜欢的一面。
有时候妳很难明白自己的表现如何。我们希望妳的组织能给予妳适当的回馈与指导，就像妳也会对自己的直属部下给予回馈与指导一般。不过就算如此，我们发现企业领导人还是需要有一位推心置腹的业外友人从旁提醒，使思考不致发生偏差。这位友人必须充满智慧，对妳坦诚相待，协助妳不时自我反省，不断成长与学习，并且无惧于做出棘手的抉择。
这项新工作可能压力很大，所以希望妳保重身体，维持生活正常。别让情绪起伏太大，前后一致的行事作风可以显示妳懂得自我节制，也会强化周遭人士对妳的信心。
珍妮，最重要的是，不要忘记妳之所以赢得领导人的地位，完全是因为妳过去对工作的投入。请继续保持参与的热诚，同时还要投入更深。有些人从工作中成长，有些人却因而自我膨胀。从工作中成长的人对事业充满热情，他们不会以太忙为借口，而忽略重要的细节，他们会与员工维持亲近的关系，而不会高高在上，不愿倾听和学习，并且能长保好奇心与求知欲，对新观念抱持开放的态度，一如踏入职埸头一天那样。
或许我们这两个老朋友讲得太多了。不过我们真的对妳的进步十分欣慰，也相信妳有能力在将来更上层楼。
妳诚挚的友人
包熙迪与夏蓝
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