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执行力成为显学
现在，企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森（Ben Rosen）指出，公司策略并没有问题，改革应该是在『执行方面〃〃我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。』朗讯的董事会在二OOO 年十月解聘前执行长麦克金（Richard McGinn ），他的继任者夏克特（HenrySchacht）说：『我们的课题在于执行与专注。』以高阶职位为对象的猎人头公司，现在常会接到客户这样的电话： 『帮我找个能够执行的人。』葛斯特纳（Louis
v。Gerstner）在IBM 二○○○年的年报中曾如此形容他的继任者帕米沙诺（Samuel Palmisano） ： 『他真正擅长的，乃是确保我们能切实执行。』美国全国董事协会（NationalAssociation of Corporate Directors）对主管在评量本身绩效时应注重的项目有一份清单，其中『执行』一项于二○○一年初增列进去。该协会认为，指导者必须自问公司的执行情况如何，同时应检讨预期目标与管理阶层绩效间的落差。他们
发现，现在会这样自我检讨的董事会相当罕见。尽管对执行有这么多的谈论，却几乎没人知道它究竟是什么。当我们教导与执行相关的课题时，常会要求对方先就此下个定义。他们一开始部认为这并不难，而且起初也的确讲得头头足道。他们会说：『执行就是把事情做完」、『执行是有关于公司的经营，与构想或规画是相对的。执行是去实践我们的目标。』不过等我们问起「如何」把事情做完时，这场对话很快就无以为继。无论教授的对象是学生或高阶主管，我们都很快地发现…他们自己也心知肚明…他们对执行的意义究竟为何，可以说是毫无慨念。一般的书本或报章杂志在提及执行时，情况也好不到哪里。读者只会得到模糊的印象，执行好像是指做事更有效、更仔细、更注意细节，从来没人能说清楚其中的真正意涵。即使有些人指出执行不力是招致失败的原因，但往往也只是认为执行就是注意细节而已。例如之前提到的康柏创办人罗森就对公司的状况有正确的评论，但是就算他本人知道
怎么作才能切实执行，康怕的领导阶层却显然一直未能理解个中真义。
要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。
执行是一种纪律
一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。
究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格…尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。
执行的重心在于三项核心流程：人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是：三项流程之间各行其是，没有什么关联：相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事：执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint
所做的报告，根本不提出问题。
过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来；你必须让大家为结果负责…让所有相关人员公开讨论并取得共识…才能完成任务，并且奖赏表现最佳者：你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。
公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时，组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩，努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结，而不是由员工各行其是。策略流程会将人员与营运现实纳入考量：人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划：营运流程则会与策略目标以及人力水准相互扣合；最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力资源部门或财务幕僚等。
领导人必须亲自参与执行
许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来潋励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会澈起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？相反地，如今『经理人』几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人：『我的目标是当个经理』？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、能同时应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自、且深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解；唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
企业领导人亦复如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。
也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话乃是企业文化的核心，也是工作的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者…这种情形在许多公司屡见不鲜…事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。包熙迪：当我任命一位新的经理人时，找会请他到办公室来讨论三项课题。首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地…只要－有违反，必须立刻离职。其次。他必须知道顾客王上的道理。最后，我会说：『你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流惺。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」认真从事这三项流程的公司，其表现明显优于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不够认真，就不可能从中得到应有的收获，只是徒然浪费不少时间和精神。例如，每个领导人都喜欢说，人才是企业成功与否的最重要因素，但是他们却又常假手人力资源部门来进行人
员评鉴或奖励，并对他们所做的评占建议照案核准，有太多主管规避以集体方式公开讨论人事问题，这实在不是领导人应有的作风。只有本部门的主管才最了解员工的表现，并且做出正确的评价，因为正确的判断乃是来自于实际的接触与经验。当公司运作顺利时，我会花20％的时间在人员流程上：而在组织进行重整时，这个比重会提高到40％。在比所谈的并非面试应霉者或挑选员工，而是真正去了解员工。我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发
言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写－封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。
当我们在联合讯号，（AlliedSignal）实施这些流程时。有位仁兄在开会时对我说：『你看看，我今年又得把这套人员流程再行礼如仪一次。』找回答他：『这是我听
过最蠢的话，因为这等于告诉全世界，你对自己的工作有多么无知。如果你真是这么想，最好去做别的工作，因为你不可能在这里有好成绩，出不可能成功。还有句话我没有公开说出来，只在心里想：这或许表示我用错了人。还好他日后不再有类似的言论。我倒不认为他真的开始喜欢人员流程，但至少他去做了，也有了一些收获。他必须了解自己的员工，并且让他们变得更优秀。不少领导人在听到我们提及领导人必须亲自参与三项核心流程时，他们的反应是：『你这是要我事必躬亲，我才不
干。』或是： 『这可不是我的风格，我会放手给员工发挥。』我们完全同意事必躬亲式管理并不足取，它会削弱员工的自信，扼杀他们的创意，让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情做好…事必躬亲的管理者对于该做八事，往往不如真正负责的属下那么清楚。不过，真正领导一个组织，绝对不同于只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人，并不触碰企业日常的课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工，也不去发现问题并寻求解决、他们只是待在领导的位子上，这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。在梢后的章节中，你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导人不