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与〃孤注一掷〃 和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋或至少并不满足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。企业家柔道〃打击了对方的弱点〃（Hits Them Where They Ain't）。
生态适当位置战略
本文所讨论的企业家战略：孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道都瞄准的是市场或产业的领导地位，甚至完全占领。〃生态适当位置〃 战略的目标则是控制地位。前面讨论的战略主要是讲述如何在大市场中或一个主要产业中定位一个企业。生态适当位置战略目的在于在小领域中获得现实的垄断权。前三个战略是竞争性的战略。而生态适当位置战略瞄准的是成为无竞争之干挠、无人挑战的成功实践者。孤注一掷、创造性模仿以及企业家柔道战略的成功实践者却成为了大公司，即使不是妇孺皆知，也是比较显赫。。而成功的生态适当位置战略的实践者则是享有实惠，不图虚名。他们默默无闻。事实上，最成功的生态适当位置战略的整个着眼点就是除产品是某个流程必不可少的基本要素外，尽量不惹人注目，致使无人会产生竞争之意。
以下将讨论三个不同的生态适当位置战略，每一个都有其要求，局限性和风险：
* 收费站战略
* 专门技术战略。
* 专门市场战略
1。收费站战略
在本书第四章，我曾讨论过艾尔康公司的战略。该公司开发出一种酶，消除了标准的白内障外科手术的一个步骤的障碍，使整个手术程序更加和谐、合理。一旦开发出酶并取得专利，艾尔康公司就拥有了〃收费站〃 的地位。没有一个眼科大夫不需要它。不论艾尔康对一滴一滴的酶要价有多高，与整个手术相比，这个成本就算不得什么了。我怀疑，每个外科大夫或每个医院是否询问过这种酶的价格。整个市场对这种东西的需求如此有限全球一年恐怕也只有5000万美元很显然，不值得任何人开发一种竞争产品。就算酶的价格降低了，世界也不会多出一个白内障手术。这样所有潜在的竞争对手所做的就是为大众省钱，而自己却捞不到任何好处。
一家中等规模的公司多年来也同样占据着〃收费站〃这个位置。五六十年代以前，该公司开发了油井防爆器。钻一口井的费用可能高达数百万美元。一旦遇到爆炸，整个油井及所有投资都会毁于一旦。而油井防爆器可以在钻井的时候提供保护，因此，无论油井防爆器的价格是多少，它都是一项廉价的保险。同样，这个市场非常有限，对那些可能的竞争对手毫于吸引力。防爆器的价格大概是深井总成本的1％，降低它的价格，也不会刺激任何人去多挖油井。竞争只会把价格压下来，而对需求的增长毫无作用。
另一个〃收费站〃战略的例子是 Dewey ＆ Almy公司它现在是W．R．Grace公司的一个分部。30年代，这家公司开发了一种密封罐头的合成物。密封胶是罐头的基本组成部分：如果罐头变质，它将造成灾难性后果。万一有人吃了罐头，中毒而死，罐头食品工厂就会倒闭。罐头密封胶可以防止罐头腐坏，因此出任何价格它都是便宜的。但是密封的成本最多不会超过一美元相对于整个罐头的成本以及腐坏的风险是微不足道的，因此无人关心它的价格。人们在意的事情是质量的优劣，而不是价格。同样，这个市场虽然比白内障手术中的酶或油井防爆器大，但仍然是有限的。罐头密封胶的价格下降也不可能刺激人们对罐头的需求。
从许多方面来看，收费站的位置是企业最渴望获得的地位。但是它有严格的要求。产品必须对一个流程至关重要。不使用这个产品的风险丢掉一只眼睛、失去一口油井或一听罐头腐坏的风险必须远远超过产品的成本。这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。它还必须是真正的〃生态的适当位置〃，一种产品就能完全填满，而且它是如此小而散，不足以吸引竞争对手。
这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不一致的情况（见第四章）时出现。以艾尔康的酶为例，它的不一致在于秩序的和谐与合理性方面的不一致。或如油井防爆器或罐头密封胶的例子，是经济现状之间功能障碍造成的成本与适当保护之间的成本的不一致。
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司无法增加其业务或控制它。无论它的产品有多好，多么便宜，对产品的需求完全取决于市场对其所构成的程序或产品的需求。
这对于艾尔康可能还不算太重要。白内障患者不会因经济的繁荣或萧条而有所增减。但是，油井防爆器却不同。1973年的石油危机及1979年的石油恐慌使生产油井防爆器的公司不得不进行大量投资，建立新工厂来应付钻井的巨大需求。它也怀疑好景不会太长，然而，它必须进行投资，即使它有理由确信收不回投资成本。如果不这样做，就意味着永远失去市场。几年以后，石油繁荣崩溃，钻井工作在一年之内突降了 80％，钻井设备的定货也随之下降，面对这种情况，防爆器公司也同样是无能为力。
一旦收费站战略达到目标，公司就已经〃成熟〃 了。只有其最终用户增长了，它才会增长。但是，它会迅速下滑。如果有人找到了另一种方式来满足最终用户，那么它就会在一夜之间被淘汰。Dewey ＆ Almy就是一例，它没有防范锡制罐头会被其他罐头材料，如玻璃、纸或塑料，或被其他食品保存的方法如冷冻或放射处理等代替。
而且收费站战略不能利用自己的垄断地位。他不能成为德国人称的 Raubritter（英语的〃rubber baron〃，意思与之有点差别，强盔贵族）。这些强盔贵族在他们所居住的城堡附近的山峡、河谷地带抢劫经过此地的倒霉顾客。他也不能滥用其垄断地位来剥削、榨取客户。如果他这样做了，客户就会把其他供应商带到这个行业中来，或者，他们转向可以控制的效果稍低的替代品。
40多年来，Dewey ＆ Almy公司成功地执行了正确的战略。它向其客户，特别是第三世界的用户，提供广泛的技术服务，培训他们的员工，为其设计使用 Dewey ＆ Almy密封胶的更新、更好的制罐和封罐机械。同时它也不断更新自己的密封胶。
收费站位置可以保持不变或基本上如此。但是它只能控制狭窄的领域。艾尔康试图克服这种局限，进军各种与服务有关消费产品市场：人工眼泪、隐形眼睛清洗液、抗过敏性眼药水等等。这个举措成功地使公司吸引了全球领先的消费品跨国公司瑞士雀巢公司。雀巢公司以不菲的价格买下了艾尔康。据我所知，艾尔康是惟一成功地在原有位置以外的市场争得一席之地的收费站公司，而且新产品的经济特征完全不同于原先的产品。但是至于该公司多角化经营，进人公司知之甚少的竞争激烈的消费市场，是否获利，仍是一个未知数。
2。专门技术
每个人都知道许多著名的汽车厂商的名称。但是却鲜有人知道为这些汽车公司供应电力和照明系统设备的公司，这些公司比汽车厂少得多了：在美国有通用汽车公司的戴尔柯（Delco）；德国有博斯公司（Robort Bosch）；英国有莱卡斯（Lacus） 等。实际上，除汽车行业的人以外无人知道，几十年来，美国客车的每一个车架都是密尔沃基的A吻·史密斯公司生产的；也没有人知道，美国汽车业所用的每一个汽车制动器都出自另一个公司Bendix。
发展到现在，这些当然已经成为非常古老、成功的企业，但是这仅仅是因为汽车本身成为一个旧工业了。这些公司在本行业还处于婴儿期时就建立了自己的控制地位。博斯公司早在一次世界大战就已经成为两家德国汽车先驱奔驰和戴姆勒的伙伴。该公司建于19世纪80年代。
但是，一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会保持下去。与收费站公司不同，它们的市场相对较大一些，然而仍然是独特的。这个市场是通过在早期开发出高技术而获得的。在二次世界大战期间及以后的短时间内，A·O·史密斯公司就开发了今天所谓的〃自动化〃技术，来生产汽车车架。1911年左右，博斯公司就为梅塞德斯的汽车设计了先进的电力系统，在二次世界大战以后，这种电力系统甚至成为豪华汽车的专用品。俄亥俄州丹顿市的戴尔柯公司在被通用汽车收购之前，即1914年之前就开发了汽车起动器。这些专门技术使这些公司远远领先于它们所处的领域，其他人很难与之抗衡了。它们已经成为〃标准〃。
专门技术的范围并不局限于生产领域。过去10年中，一些私营贸易企业，大多数在奥地利的维也纳，建立了以前称作〃以物易物〃（barter）现在称作〃易货贸易〃（counter－trade）的小市场：从发展中的进口国家取得商品，如保加利亚的烟草或巴西制造的灌溉水泵，换取发达国家出口的火车头、机械设备、医药等。更早以前，一个富有创业精神的德国人掌握了一个专门技术领域，时至今日旅行指南仍称为〃贝德克尔旅行指南〃（Baedeker）。
这些例子显示，时机是建立专门技术适当位置的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。1828年，当第一艘蒸汽船在莱茵河上向中产阶级开辟旅行线路时，贝德克尔就首次出版了旅行指南书。在第一次世界大战爆发、德国书籍在西方国家受禁之前，他在该领域一直保持着惟我独尊的地位。维也纳的易货贸易始于1960年左右，当时这种贸易仍非常少见，大部分限于苏联集团中的小国家（这是为什么贸易集中在奥地利的原因）。10年以后，当硬通货币在第三世界国家越来越少时，这些贸易公司因其在易货贸易方面的技能受到磨练，成为该领域的〃专家〃。
若要获得专长适当位置，往往需要一些新东西，或增加一些东西，这些东西必须是真正的创新。在贝德克尔之前也有许多旅游书，但是它们仅限于介绍文化方面的知识教会、景点等。而实用的具体细节如旅馆、马车租金、距离和合适的小费数量等英国绅士会雇佣一名专业人员、信使来帮忙。但是中产阶级没有信使，这就是贝德克尔的。一旦他了解了旅行者需要什么信息，如何获得这些信息，以及如何展示（出版的形式仍是许多指南书效仿的方式），任何人再重复他的投资，建立一个竞争机构就会得不偿失。
在一项重大新进展的早期阶段，专门技术领域会产生大好机遇。这方面的例子不胜枚举。例如，美国的飞机推进器制造业中多年来，一直只有两家公司。这两家公司都是一次世界大战之间建立的。
专门技术的适当位置很少是偶然发现的。在上述每一个例子中，这些〃适当位置〃都是对创新机遇进行系统的调查以后产生的。企业家寻找一个可以开发出专门技术，可以给新企业独有的控制地位的地方。罗伯特·博斯（Robert Bosch）花了几年时间来研究新兴的汽车领域，找到新公司可以立即成为领导者的位置。多年以来，汉密尔顿推进器公司一直是美国领先的飞机推进器生产商。它的成功也是源于创始人在飞机生产的早期岁月进行的系统的研究。在出版使他名声大噪的旅游指南书之前，贝德克尔曾几度尝试一个旅游服务。
由此看来，第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势的发展早期有机会进行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇接下来就是开始独特技术的时机。
第二个要点是专门技术适当位置的确需要独有与众不同的技术。早期的汽车先驱无一例外都是机械师。他们知道机械原理，了解金属和发动机，但是对电气却是门外汉。它要求理论知识，他们既没有这些知识，也不知道如何去获得。贝德克尔同时代也有许多其他出版商想到旅游书籍，但是，出版指南书需要收集实地的大量详细信息，需要不断的调查，需要聘请其他领域的旅游评审员。〃易货贸易〃则既不是贸易，也不是银行业务。
因此，使自己占有专门技术适当位置的企业不可能受到客户或供应商的威胁。他们都不会真正想涉足自己一无所知的领域。
第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术。它必须保持领先地位。事实上，它必须不断自己淘汰自己。早期的汽车公司曾抱怨丹顿的戴尔科和斯图加特的博斯总是使他们陷于窘境。这两家公司生产的照明系统远远超出了普通的汽车，超出了当时汽车厂商