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同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic和National两个品牌闻名于世）的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电制造厂商一样，松下〃懂得〃〃电视在日本的发展速度不会很快〃。〃日本还太穷，无法承受这样的奢侈品〃。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。
第一件事是确保意外成功能够被发现，的确，要确保它引起注意。它必须要正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。（第十三章将详细描述如何做到这一点。）
管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1）如果我们利用它，对我们有何意义？（2）它会引导我们走向何处？（3）我们如何做才能使它转化成机遇？（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理者需要分出特别时间来讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。
但是，管理者还需要了解意外的成功对他们的要求。这个最好用一个具体的例子来说明。
在美〃国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开设了〃成人教育〃（continuing education）夜间课程，他们完成正常的大学必修课程即可获得大学文凭。
教职人员没人相信这个课程会成功。开设这个课程的惟一的原因是有一小部分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们一个机会来取得他们仍然缺乏的文凭。但是，出人意料的是，这个课程非常成功，有许多够资格的学生前来报名，而且这个课程的学生比普通大学生的表现更为出色。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用这个意外的成功，校方就必须配备齐全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在其主要任务培训大学生上的注意力和精力。另一个方案是关闭这个新课程。这两种方案都是负责任的决定。但是校方却决定选用低薪、临时人力，大部分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内就摧毁了整个课程，更糟糕的，它严重损坏了学校本身的声誉。
意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要求管理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。
创新机遇的来源一：意外之事（2）
意外的失败
与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求或是设计或执行不得力的结果。但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。
可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现实。可能是客户改变了价值观和认知；虽然他们仍然购买同一种东西，但是，实际上，他们购买的是调然不同的〃价值〃。抑或是以前的一个市场或一个最终用途本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化都是创新的机遇。
60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那个时候，我平生第一次经历了意外的失败。我的第一份工作是在一个古老的出口公司当实习生，这家公司向英属殖民地印度出口五金产品已经有100多年历史了。它最畅销的产品是一种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的收人不断增加，而挂锁的销售不断下降，而且速度惊人。我的雇主于是干了一件最平常的事情：他重新设计了挂锁，使它更牢固，即使它的〃质量更好〃。这种措施所增加的成本微乎其微，而质量即大为改观。但是改进后的挂锁仍然销不动。4年以后，这个公司被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是造成它没落的主要原因。
该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模不足它的1／10，当时仅仅能够勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却认识到意外的失败是根本变化的征兆。
对于住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是（据我所知，现在仍然是）一种神秘的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，常常丢失。因此，得到一个没有钥匙就不能轻易打开的挂锁实在是一种灾难而不是恩赐（我的雇主辛勤工作所改进的那种锁）。
但是迅速成长起来的占少数人口的城市中产阶级却需要真正的锁。老式锁不够牢靠是它们失去客户和市场的主要原因。但是对他们而言，重新设计的产品仍然不太合适。
我的雇主的竞争对手将挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只有一个简单的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的1／3，但利润却是它的两倍；另一种非常牢固，有三把钥匙，是旧产品的两倍价格，而且利润空间很大。这两种产品马上就开始畅销。两年之内，这个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大的欧洲公司。在这个位置上它一直保持了10年，直到M次世界大战完全中断了欧洲向印度的出口为止。
有人会说这是马车时代的奇闻趣事了。在我们这个计算机时代，在一个有市场调查和MBA商业学校的时代，人们逐渐变得越来越精明老练。
但是下面这个例子发生在半个世纪以后的非常〃老练〃的行业，它给我们的却是完全相同的教训。
当战后〃生育高峰期〃 出生的孩子长到20多岁时即成家立业，购买第一栋房子的年龄遇到了1973…1974年的经济衰退。通货膨胀相当严重，尤其是房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租抵押的利息也直线上升。于是面向大众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的〃基础房〃（basic house），这种房屋比标准房要小、简单而且更便宜。
虽然这？quot；基础房〃 有这样〃优良的价值〃，而且也在第一次购买房子者的承受范围之内，但是它还是惨重地失败了。建筑商试图通过削减价格，提供长期低息贷款来挽回败局，但仍然没有人买基础房。
大多数建筑商的反应与一般商人遇到意外的失败时的表现一样：他们怪罪〃不理智的顾客〃，视他们如怪物。然而，又是一个很小的建筑商决定瞧瞧究竟是怎么一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。它不再像他们的祖父母时一样，代表着永久的家庭住房，夫妇们一般希望在此度过短暂的岁月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购买的不是一种，而是两种不同的〃价？quot；：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们真正的房子，一个比较大、比较豪华，街区较好而且上学环境也比较好的家。为了支付这个价格昂贵许多的房屋的首期款项，他们需要投入到第一栋房子上的赌注。年轻人非常清楚〃基础房〃不是他们真正所需要的，也不是其他人所需要的，尽管他们完全有能力购买。因此，他们担心完全理性地〃基础房〃转卖时，不能卖一个好价格。因此〃基础房〃非但不是他们以后购买〃真正房屋〃 的跳板，反而成为实现他们真正的购屋需要的严重障碍。
总的来说，1950年的年轻夫妇仍然认为自己是〃劳动阶级〃。在西方，〃劳动阶级〃 的人并不奢望学徒期结束、有了全职工作后，马上就能提高收人和生活水平。对他们而言，资历意味着工作保障而非更高的收人（日本除外）。但是中产阶级一般来说，在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，他的收人会稳步增多。19501975年间，美国成年人的现状及自我形象他们的教育、抱负、工作都从〃劳动阶级〃转变到了〃中产阶级〃。这种变化也使年轻人对〃第一个家〃所代表的意义及其相关的〃价值〃产生剧烈的变化。
一旦明白了这一点只要花几个周末的时间，去听听购房者的心声就行了成功的创新很容易就产生了。房子本身几乎不用改动，只将厨房重新设计一下，使它宽敞一些。除此以外，这栋房子与这个建筑商一直卖不出去？quot；基础房〃没什么两样。但是，房子并不是以〃你的房子〃而是作为〃你的第一个房子〃，作为〃构筑你的理想之房的基石〃的方式出售的。确切地说，这意味着展示在年轻夫妇面前的一个是现在见到的房子，即〃基础房〃，另一个是这栋房子的未来扩建样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，一个地下〃家庭娱乐室〃。事实上，这个建筑商已经获得必需的城建许可证，将〃基础房〃改造成〃永久居住房〃。而且，建筑商还保证给予第一个房屋固定的出让价格，折人5－7年之内年轻夫妇向该公司购买的第二栋比较大的〃永久〃住房之中。〃这样做实际上没有风险，〃 建筑商解释说，〃因为人口因素保证了到80年代末或90年代，市场对'第一栋房子'的需求会稳定增长，这一段时期正是1961年'生育低潮'出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候〃。
在这家建筑商将失败转变成创新之前，它的业务范围仅限于某个大城市，而且只分到其中很少的一杯羹。5年以后，这家公司的业务辐射到7个大城市，而且在每一个城市，它都是数一数二的强者。即使在1981…1982年建筑业萧条时期这次衰退的程度很严重，连美国最大的几个建筑商在整个时期都没有售出一栋新房子这个创新的建筑商却继续在增长。〃一个原因是，〃该公司的创建人解释道，〃当我决定向第一次购房者提供收购保证时，有些事情我并没有想到。这个办法使我们能够源源不断地获得只需稍加装饰的修建良好、仍然很新的房子，然后以相当可观的利润再出售给下一批第一次购房者。〃
当面对意外的失败时，主管人员，特别是大型组织中的主管人员往往会做更多研究和分析。但是，正如挂锁故事和〃基础房〃故事所显示的，这个反应是错误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆，并应郑重对待。
在供应商的业务中，在客户中寻找意外事件同样非常重要。以麦当劳为例，它成立的原因是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克洛克正在向汉堡包连锁店推销制泡沫牛奶的机器。他注意到其中一个远在加利福尼亚镇的小汉堡包摊贩购买了几倍于其他摊点规模正常需要的制泡沫牛奶机。他调查发现一位老者通过使快餐业系统化而重创了快餐业。于是克洛克买下了他的全套设备，并在这个初始拥有者的意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的事业。
竞争对手的意外成功或失败也非常重要。在任何一种情况下，人们都要将事件作为创新机遇的可能征兆而慎重对待。人们不仅只停留于〃分析〃，必须要走出去进行调查。
创新本书的一个主题是可组织、系统化的、理性的工作。但是它又是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得很对。的确，如果〃直觉〃意味着〃我觉得〃，那么直觉则根本没有好处。因为这只不过是〃我希望它怎样〃 的另一种说法，而不是〃我认为它会怎样〃。但是，分析虽然严谨它要求测试、试验和评估它必须建立在对变化、机遇和新情况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情况之间的不一致。这要求人们有这样的态度？quot；我的知识还无法进行分析，但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。〃
的确，意外事件能使我们跳出先人之见、假设以及确定之事，非常有利于创新的产生。
事实上，企业家并没有必要了解情况为何会发生变化。在上述两个案例中，我们很容易就能了解�