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巴鲁奇·列夫教授认为，更为准确的会计系统，是可以全面反映企业的全部价值，包括显性和隐性资产的。显性资产可以衡量、可以追踪，也可以很好地进行评估；但隐性价值的发现则是一个很大的难题——有这样一种说法：资产项下的就是企业的显性价值，而费用项下的就是企业的隐性价值。相对来说，对未来显性价值的投资可以表述得非常明确（如一幢大楼或一座工厂的折旧），但对未来隐性价值的投资则比较难以计算，因为这种投资成功的可能性是很不确定的（一个富有创造性的点子能够为股东带来多少价值，实在是不太容易预测的一件事。）。因此，巴鲁奇·列夫教授主张创建一个价值链表，并组建一个和证券交易委员会（SEC）接轨的会计政策制订机构，以对企业的隐性价值进行规范和追踪。
与巴鲁奇·列夫教授持相同意见的哈佛大学罗伯特·埃克莱斯教授，及其普赖斯豪斯…库柏斯（PwC）的同事们，一直主张，应该通过改变企业财务报告、增加更多隐性价值方面信息的方式，来实现“价值报告制度的革命”。他们的研究发现，仅有19％的投资者和27％的分析员认为，“在与企业的实际价值相连接方面，财务报告是非常有用的。”埃克莱斯教授及其同事们认为，改变业绩的衡量方法，可以更好、更有效地优化资本的配置，并确定企业真正的价值。为了更好地衡量企业的经营业绩，他们把重点放在衡量“核心业绩——包括财务性和非财务性业绩——及其相互关系上”，并对这些业绩的衡量与报告方式，以及这些业绩是否真正创造价值等内容，进行考量。
埃克莱斯教授及其同事们的工作，产生了许多非常合理的成果。其中之一就是，PwC请许多企业的首席财务官、负责协调投资者关系的经理，以及其他行政管理人员，对37项业绩指标作出他们自己的独立评价。结果是，这些经理人员认为，其中只有3项指标是至关重要的。
1． 顾客：销售和市场营销成本，分销渠道，品牌声誉，以及顾客的营业额；
2． 员工：智力资本、员工忠诚度，以及每位员工给公司创造的回报；
3． 创新：新产品带给企业的回报、新产品成功率、研发成本，以及产品开发周期。
通过对这些隐性价值的跟踪关注，投资者可以更好地对企业的真实价值作出判断。但由于大多数企业根本不会提供这类信息，因此，分析员和投资者基本上是无法掌握这些信息的。所以，伊克利斯及其同事们所追求的那种价值革命，有时候根本就是无法实现的，尽管有时侯确实极有必要。证券交易委员会（SEC）2000年10月份公布的《公平信息披露法》（The Fair Disclosure，FD），竭力鼓励信息披露更加公开化，以避免内部交易。但遗憾的是，对企业隐性资产及其价值的信息披露要求，却依然付之阕如。
恩斯特…杨企业创新中心曾经做过尝试，希望能让投资者使用非财务信息来评估企业的价值。他们与买卖双方的投资者都进行过交谈和研究，以评估非财务隐性价值对投资者决策的重要性。他们发现，对企业管理人员来说，非财务隐性价值的作用是不言而喻的，而投资者在评估一家企业的价值时，一般也会考虑该企业所具有的非财务隐性价值。因此，他们在一份研究报告中得出结论：平均来说，大约有35％的投资者会在他们作出决定时，考虑企业的非财务经营指标。一般而言，主张“做空”的分析员在评估一家企业或作出买卖决定时，都会使用非财务数据。对于分析员来说，使用的非财务数据越多，他们对这家企业的收益预测就越准确。
在所有的非财务指标当中，有8项指标是最重要的：
1． 业战略执行情况：企业管理层的能力，包括执行技巧和专业技能，员工对企业的忠诚，和与股东结盟；
2． 战略水准：对未来的愿景，困难的决策，及合理配置资源；
3． 创新能力：研发渠道的通畅、有效，及和技术相适应；
4． 吸引优秀人才的能力：聘用，奖励，发展，并始终保持最佳；
5． 市场份额：现有市场份额与未来市场份额；
6． 薪酬制度执行情况：所有的薪酬都紧密服务于战略目标；
7． 主要流程的质量：运营管理，和及时应变能力；
8．研究型领导者：创造并运用知识。
以上这些内容，就是最重要的8项非财务指标。这些指标对投资者的决策有着很大的影响，因而对股东价值同样也有着很大的影响。这就表明，价值创造的实质，并不只是为股东创造价值，而是，还必须为顾客、员工、供应商，和全社会创造价值。
从会计学角度来说，这些隐性价值在报告企业资产的确切价值时相当有用。会计师一直试图量化这些隐性价值，并将这些隐性价值显性化，以便能更准确地反映企业总资产的确切价值。本书所叙述的内容，并不是要与现代会计制度进行争辩，而是要揭示怎样才能使为未来能力而进行的隐性价值投资更加可预见化。因此，我们并没有在如何衡量隐性价值方面花多少工夫，而是把重点放在了各级领导者应如何来创造隐性价值之上。通过对领导者的选择和决定将如何影响隐性价值所进行的解析，我们能够帮助这些领导者减少隐性价值本身所具有的不确定性。而之所以要进入到领导者行为领域的原因，则是为了对巴鲁奇·列夫教授和罗伯特·埃克莱斯小组的要求作出回应，他们一个要求能够对隐性价值中的人力资源要素进行更加准确的评估，一个则指望通过强调组织的隐性价值，最终引起一场价值报告革命。
趋势2：资产平衡表扩展了重要衡量科目的定义
企业领导者大都喜欢通过资产平衡表，来衡量企业的一系列指标，因为这些指标可以告诉这些领导者，企业战略究竟有没有得到很好的执行。事实上，所有的资产平衡表都建立在这样一个十分简单的假设之上，即任何组织都拥有许许多多必须好好伺候的股东。在一项奠基性工作中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿一个组织必须平衡的四项要素——财务结果、顾客结果、组织流程，和学习与成长。当企业领导者能够在这四项要素获得平衡的情况下，做出决策和进行投资时，这家企业就一定是成功的。同样，只有包含了所有需要量度的因素，衡量或者说控制系统才有可能真的获得成功。
因此，罗伯特·卡普兰用会计学术语作了一个总结：所谓显性价值，就是企业的应收账款、土地、现金、库存、不动产，和设备。而所谓的隐性价值，就是企业的声誉、研发、专利，以及对企业市场价值越来越重要的其他组织要素。表1。2所表示的，就是从1982年到2000年这10年间，与隐性价值和显性价值相关的市场价值的比率。
表1。2 隐性价值的重要性日渐增加
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隐性价值（％） 显性价值（％）
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1982年 38 62
1992年 62 38a
2000年 85 15b
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a布鲁克林学院
b巴鲁奇·列夫
其他研究人员同样也发现了隐性价值与市场价值之间关系。在将企业的人力资源活动和股东价值联系起来这一领域中作出过开创性贡献的两位研究人员——马克·胡塞利德和布莱恩·贝克尔——发现，企业人力资本指数（衡量企业在创造性人力资源活动方面投资力度的一种方法）和企业市场价值之间，同样存在着相当明显的关联。他们和戴夫·乌尔里克一起，制作了一张人力资源卡片，用来表示人力资源活动是如何和经营结果相关联的。例如，他们根据西尔斯百货公司的数据制作的图表显示，员工忠诚度每上升5个百分点，顾客忠诚度就会相应地上升1。8个百分点，而公司的财务结果就会上升0。5个百分点。再例如，GTE根据员工调查中所提的7个问题，设计了一个员工参与指数。结果，他们发现，员工参与指数每上升1个百分点，就会使企业的顾客满意度上升0。5个百分点。
第一部分第3节：隐性价值的困惑：了解新游戏（3）
正如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所指出的那样，组织或人力资源问题（被定义为内部流程或学习与成长），往往是反映企业未来顾客和投资者价值的领先指标。他们的工作所提供的许多范例表明，运用资产平衡表来建立一个以战略为核心的组织完全是可行的。他们还指出，一个设计得完美无缺的资产平衡表，并不一定能够保证取得成功，而是完全有可能在实施过程中遇到失败。值得注意的是，造成这种失败的原因，往往是企业的组织流程及其运转非常差劲，和资产平衡表的设计并没有什么太大的关系。但是，我们在资产平衡表上所看到的价值，有可能让我们把注意力转向那些可能影响企业隐性资产的业务领域。如果用财务科目来衡量的话，这些因素就会把未来的财务业绩和未来的价值，一一告诉我们。
趋势3：不断强化的组织能力，是企业未来价值提升的关键
会计工作所注重的，是企业的隐性价值，而资产平衡表所显示的，则是领导者应对确保企业未来成功的各种领先指标，给予特别的关注。两者所忽略的，是企业领导者在做出能够确实为企业持续创造隐性价值的选择和行动时，考虑问题的角度和洞察力。换句话说，对于提高企业价值来说，其关键就在于，企业领导者能不能充分发挥人和组织的能力，为企业创造最大的市场价值。
领导者的作用，就是集合所有的人力和资源，以完成企业的工作。传统上，一个组织区别于其他组织的特征，是其完成工作的有形的等级、结构，和流程。领导者最主要的工作，除了改变组织的结构（调动人员/改变等级，等等）之外，就是通过实行改革来确定组织的流程。但是，最近以来，组织学习工作的重点，已经从结构转移到组织能力上来了。
能力代表了一个组织运用资源、达成目标、走向成功之路的能力。它构成了组织的特性或个性、管理方式，并帮助企业领导者取得成功。对一个组织的定义并不仅仅局限于其形态，一直在对众多组织进行跟踪观察研究人员发现，所有这些组织都具备了相当的能力。当我们请人为他们喜爱的企业下一个定义时，他们的回答大都集中在微软（Microsoft）、通用电气（General Electric）、诺斯特郎（Nordstrom），和星巴克（Starbucks）这类企业身上。随后，我们再问到，是否知道这些企业各是分几级进行管理的，结果是显而易见的：没有一个人知道，也没有一个人有兴趣关心这一点。但是，当我们问到他们为什么喜欢这些企业时，他们立刻就作出了回答：因为这些企业拥有强大的能力，包括创新能力、让顾客满意或向顾客提供优质服务的能力。他们的反应，事实上恰好抓住了一种变化趋势，即从注重规章制度、程序、策略、管理层次和其他等级制度，转向更加注重核心能力、流程，和文化。所以说，一个高效的组织，是绝对不能用管理层次、职位体系、干部人数来加以定义的，而只能用能够对企业需求作出什么样的反应来加以衡量。以前常说的那句“结构跟着战略走”的老话，早已经过时了，现在应该讲“有什么样的能力，才有什么样的战略”。许多理论家还把这个概念，当作了还原组织本来特质的一个不二法门。