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使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源工作效率、保证有效的人力资源计划的所有部分各就其位、各负其责。简而言之，人力资源审计是必须的、重要的，尽管它可能还不是非常有效的评估人力资源功能的方法。
五 人力资源案例研究
人力资源案例研究（HR Case Studies）就是通过对企业实施人力资源管理计划、政策和实践的具体案例，对其成功的经验和存在的问题加以总结。
案例研究需要得到人力资源管理部门绩效、与个人接触或者与参与有关人力资源计划或服务的参与者访谈得来的数据进行，成功的案例研究具有巨大的价值，可以用较少的花费得到宣传，与实际结果相结合的访谈会增加案例的说服力。
案例研究方法作为一种评估活动，它并不是人力资源管理绩效衡量的标准，而是提供某项活动成功的证明；它通常不能对某项特定计划或整个工作做出跟踪评估，而仅仅是某一时点上的一次性检验；通常是以主观性判断为依据的。此外，对某一个项目成功与否的判断，受到参与访谈者、问卷的填写者和提供其它资料的人的影响。
六 人力资源成本控制
一般来说，人力资源管理工作的改变或者说开展人力资源管理活动，会带来开支的变化。所以，评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。有些组织将其与其它组织，尤其是相似组织的相关成本相比较。
计算人力资源成本在美国是一种普遍的评估方法，美国国家统计局和其他机构通常报告员工成本以及其在薪资和公司预算中的比例。人力资源成本通常包括每一员工的培训成本、福利成本、占总薪资成本的比重以及薪酬成本。
通过对每项成本的核算与比较，能够对于人力资源管理工作的效益进行监控，但是用来作为比较的标准数据本身并不一定是有效的。描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹，有助于分析人力资源管理工作的效率。通常，人力资源成本控制方法仅仅利用企业记录资料的一部分。
记录的数据资料为审计和评价一个单位的人力资源管理效率提供至关重要的信息来源，也为人力资源问题的原因分析提供了基础。与研究人力资源有效性相关的记录的数据资料包括：每个雇员的人力资源开支，开支中报酬比例，总开支中人力资源部门开支的比例，雇用成本，跳槽率，旷工率，单位员工的报酬成本等。
七 人力资源竞争基准
当有关人力资源绩效的信息收集了以后，就需要与拟定的标准相比较。标准就是用来比较或对照某事物的模型或测度，如果不知道相比较组织的跳槽率的话，仅仅知道本组织的跳槽率是多少是没有意义的。一种评价人力资源有效性的方法是基准确定法（benchmarking），就是将特定比较的指标与其他“最好实践者”组织的指标相比较。
人力资源管理专家确定基准，就是企图确定当地在某种方面做的非常好的组织，并将其作为“基准”。获得基准数据的方法包括通过打电话、填写问卷、对基准伙伴的访问等。最常见的人力资源管理的基准绩效评价指标是①：总报酬占税前总收入的百分比，内部管理职位占有率，单位员工的销售额，津贴占工资成本的比重。
人力资源管理专家收集信息途径，包括通过参加专业组织获得其他组织中专家的观点，比如人力资源管理协会，（SHRM，the Society for Human Resource Management）和国际人事管理协会（IPMA； the International Personnel Management Association）。这些组织出版有专业杂志和报纸，组织召开年度会议，并经常通过地方分会为企业提供各种服务。人力资源管理协会主要有私营部门的人力资源管理专家组成，国际人力资源管理协会的成员主要来自地方政府机构的人力资源管理者。
由各种专业组织所作的调查同样能够提供有用的信息。像国务院有关部委等部门，它们有时也支持各种团体和地方的人力资源调查活动，调查的结果被转送给有关组织。
最后，私营管理咨询企业和大专院校，也能帮助人力资源管理研究活动。这些外部研究者可以是更具有知识性的，比企业内部的人更为公正。熟悉问卷设计和数据分析的咨询者能够给出人力资源研究的专家性意见。
一种评价人力资源管理情况的方法是计算各种比率。这些比率可以按照年度来计算和比较，提供有关人类资源工作变化的信息。图2…4提供了一组比率和指标。
根据国家统计得来的基准来比较比率指标，是确定人力资源有效性的最好方式。比较活动应该在一个企业内部每年进行，这样可以通过不同年度情况的比较，找出企业人力资源管理存在的问题和已经取得的进展。
八 人力资源关键指标
美国有学者提出用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源工作的业绩，表2…6是评估中使用的一些指标。
人力资源功能 有益的比率
* 招聘与挑选
* 培训与开发
* 薪酬计划
* 员工关系
* 总体人力资源
图2…4 人力资源比率和评价指标
资料来源：R。 S。 Schuler：Managing Human resources； 101页，5th edn； St Paul； MN： West Publishing Co。，1995
影响评估人力资源管理工作对组织绩效贡献度困难之一，是缺乏合适的数据库。用于人力资源评估的关键指标的数据资料，需要企业建立起人力资源管理信息系统，进行长期不懈的收集、整理和分析工作。这是人力资源管理中有待探索和研究、开发的一个领域。
关键指标方法，将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率与组织绩效的测评指标“直接的劳动生产率”和“产品质量”相联系，其中除了缺勤率不与产品质量相关外，其它的所有评估指标均与组织绩效显著相关。一些研究表明，企业高绩效与劳动生产率以及长期的财务状况具有相关性；一些特定的人力资源管理活动，如培训、“自助餐式”福利计划和雇员参与等，与企业高绩效具有一致性。
九 人力资源效用指数
有些企业试图通过建立一个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。早在1950年代，通用电气公司建立了雇员关系指数（Employee Relations Index； ERI），由反映员工行为的8个代表性指标组成，包括旷工、首次进入诊所的时间、完工情况、不满、罢工等，通过赋予各个指标不同权重加权计算而来。员工关系指标被用来帮助管理者评估人力资源管理政策及其实施情况，发现员工关系的趋向，更有效地发挥人际关系的作用，并控制人事成本。员工关系指数虽然与企业利润率具有一致性，但是统计上两者的关系并不显著。
表2…6 人力资源评估中所用的关键指标
就业
* 填补职业空缺的平均天数
* 岗位与求职者的比率
平等就业机会
* 少数民族占总聘用人数的比例
* 抱怨占总员工人数的比例
培训
* 每一种工种员工与完成培训人员的比例
* 每一个员工的培训时间
员工评估
* 绩效评估等级的分配
* 评定等级的可靠性
生涯发展
* 升迁员工比例
* 平均升迁间隔长短（年/月）
工资管理
* 一段连续时间内加班时间的比重
* 平均工资与公司工资中位点的比例
福利
* 带薪病假的比重
* 实现要求所花费的平均时间、工作环境、安全
* 事故的发生频率
* 传唤占员工的比重
劳资关系
* 抱怨发生的比例
* 处理抱怨的平均时间多长
总有效性
* 人事变动率
* 缺勤率
衡量人力资源部门贡献率的三项测评指标：
* 劳动生产率（反映在成本中）
* 质量（反映在维修率中）
* 员工关系（反映在缺勤率和员工的建议与投诉中）
衡量人力资源管理工作还有一种方法是人力资源绩效指数（Human Resource Performance Index； HRPI）。它是使用大量的人力资源系统数据来建立的，开发者称它能够成功地用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。但是目前还缺乏将其与组织绩效相比较的尝试。
最具综合性的研究是由美国学者杰克·菲力浦斯（Jack J。 Phillips）研究开发的人力资源有效性指数（Human Resourcce Effective Index； HREI）①。他通过对八个工业部门、九十一家企业的研究表明，人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系。研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：
·人力资源部门费用/总经营费用；
·酬金总支出/总经营费用；
·福利总成本/总经营费用；
·培训与开发成本费用/总雇员数；
·缺勤率；
·流动率（人事变动率）。
人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：
·总收入/员工总数
·资产总数/员工费用
·经营收入/员工费用
·经营收入/股东、股本总数
以上指标因其简单明了，易于计算和理解而被人乐于接受。它们在进行不同组织间的比较很有用，也可以用于组织内部控制和目标制订工作。
十 人力资源目标管理
目标管理（MBO）是1960年代彼特·德鲁克教授提出的一种管理方法，通过确定组织总体目标并进行层层分解、落实到各个单位或个人，辅助以各种考评政策和措施，促进组织目标的实现。人力资源目标管理，就是人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展活动，并以目标作为评估工作的依据。早期人力资源管理的目标包括人力预算、工作纠纷、意外事故以及人事变动等方面，如今依旧广为采用，并成为组织预算和目标制定过程中必须考虑的因素。
目标制订的过程必须具有的特征是：合理、可评估、有时效性、富有挑战又可达到，合乎实际并能为所有参与者理解。目标必须是管理者所期望的，或者是为了达到某一高水平绩效所必须要求的。人事变动、缺勤率、工作满意度、员工健康和薪资支出都是可以量化的指标，可以作为人力资源工作的潜在目标。当然，所有这些必须与组织绩效相联系，以使其成为说明人力资源评估的有效方式。
十一 人力资源利润中心
近十几年来在西方企业中的一个显著发展趋势，就是它们正在抛弃自身的中央计划管理模式，实行内部市场，造就内部企业家、内部顾客和其它类似于外部市场的机构。
所谓内部市场，就是把企业看成为一个企业家群组成的公司社团，他们在企业内部与在外部市场上一样地进行买、卖、开发新产品或劳务，不管在企业的内部还是在企业的外部，采用的仅仅是经济哲学，使企业能够迅速而又有效地适应变革①。企业组织由层次结构转向市场结构后，企业高层管理部门只对运营于企业内部的各业务单位的工作业绩进行控制，给予各单位广泛的经营空间，自由地经营，但严格地把握它们可核算的结果。所有单位都必需对它们使用的资源负责，但对各单位的企业家们如何使用这些资源来完成他们的目标，不加限制。在理想的情况下，企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自由管理自己的事务，它们集合组成母公司。所有的单位都有从事企业内部或企业外部交易的自由。
人力资源管理部门作为利润中心运行时，可以对自己所提供的服务和计划项目收取费用，有时还有接受有来自组织外部提供的服务竞争。一些典型的人力资源服务项目都可以开展内部市场化运作，如培训与开发项目、福利管理、招聘、安全和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和避免工会纠纷等。通过人力资源部门的利润分析达到对人力资源管理工作的评价目的。
根据企业内部市场的概念，人力资源利润中心分析方法的前提是生产、经营、销售和管理等部门享受人力资源服务时需要缴纳费用，当然它们也可以选择组织外部提供的服务（由企业内部市场规则决定）。人力资源管理部门的投资回报，是由分摊到人力资源部门的投资额和人力资源部门提供服务所的费用决定的。
将企业的人力资源管理部门作为利润中心来分析其工作绩效，是为了适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构的需要；然而，实现�