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还是在组织层面上，人力资源管理过程中各类人员扮演着不同的角色，发挥不同功能作用。因此，在个体层面或组织层面的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。
直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直线部门经理和人力资源部门经理，他们在人力资源管理与开发中的分工如表4…2所示。
表4…2 直线经理与人力资源部门和经理的分工
分工职能
直线经理的活动与责任
人力资源部门和经理的活动与责任
招聘
前
提供工作分析、工作描述及工作要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源规划与组织的战略协调一致
工作分析与描述的编写；人力资源规划的制定；做好招聘前的准备工作
招聘
挑选
对工作申请人进行面试；综合审阅人力资源部门提供的材料，对录用与委派作最后的决定
检查人员招聘选拔、录用和委派中是否有不合法律之处；核查推荐资料；申请人背景调查；组织考试；体检
整合
保持
岗前引导；与下属面谈、指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾；公平对待并尊重员工；提倡集体协作
记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；制定合理的工资制度；劳工关系；健康与安全
激励
发展
论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；指导员工设计个人发展计划；工作丰富化；应用激励方法；向员工反馈信息
设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政策；技术培训；管理与组织发展；职业前程规划；为员工各种需求提供服务；咨询服务
控制
调整
绩效评估；执行纪律；职工需要与满意感调查；对惩罚、解雇、提降、调动作出决定
落实直线干部有关决定；调查员工抱怨；为离退休提供咨询；下岗再就业；为需要调查的工具设计与实施及结果分析服务
资源来源：余凯成：《人力资源开发与管理》，北京：企业管理出版社，1997，第24页。
张一弛：《人力资源管理教程》，北京：北京大学出版社，1999，第13页。
直线经理在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位上升，肩负协助、帮助和指导直线经理之重任，并要不断研究新的有效人力资源管理方式手段，对整个企业发展的贡献越来越大。下面讨论在人力资源管理过程的主要环节，直线经理与人力资源管理部门经理的具体行为分工和方式。
招聘前的人力资源规划，应该是所有直线经理必须参与并且在其中起基础性作用。首先，他们必须确保本单位的工作目标与组织战略目标完全一致，必须把组织战略目标的实现；分解、落实到本单位以及本单位中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，直线经理必须能够准确地预测为组织战略目标本单位在未来的阶段中有待完成的工作及工作量，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现“意外”情况，如工作量变动、在职人员的休假和稳定性等，事先做好“突发性事件”的预防工作。
人力资源部门的作用主要在开发和实施企业的人力资源规划。日渐明显的一个趋势是，人力资源部门的作用范围在扩大，几乎涉足规划的所有方面。无论是制定公司战略规划，还是各职能部门的规划，人们现在越来越清楚的认识到，这些规划中或多或少都包含人力资源配置和管理开发内容，因此需要人力资源部门拥有专业知识和信息，人力资源部门全面介入企业战略规划的制定，而不象过去那样仅仅是战略规划的执行部门。人力资源部门在制定各项人力资源规划时的首要原则是必须与组织战略规划所鼓励的变革保持一致，有利于组织变革的推进。其次，在工作设计和组织设计中，应引用或建立新的人力资源管理与开发手段。同时，必须充分考虑企业文化，必要时与其它职能部门和直线经理共同努力以改变企业文化，使新的人力资源规划或企业战略规划能够得到顺利执行。再次，在执行人力资源规划过程中，人力资源部门另外一项重要职责是评价人力资源规划，通过反馈不断控制与调整，以保证企业战略的实现。最后，作为一项日常性工作，人力资源部门应该帮助直线经理掌握与提高人力资源规划水平。
在招聘、挑选中，人员需求信息是直线经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的能力。人员录用最后拍板者也是直线经理，他要评估候选人，对挑选决策做相当的投入，否则这个过程可能是无效的。在此期间，直线经理关键性角色表现在与求职者的互动中。应聘者对本企业的认识往往是从这个时候开始的，企业希望招募到的人不仅技能水平符合岗位要求，还应能认同本企业文化，因此，直线经理应该把本单位的组织文化信息传递给应聘者，同时也要作出判断求职者能否接受该组织文化，能否与大家协作共事。
组织安排好整个招聘活动对能否顺利实施招聘规划尤其是吸引高素质应聘者是非常重要的，也是企业形象的展现，因此，要做精心安排。对直线经理的挑选，人力资源部门要提供技术支持，提供专业性、技术性较强的工作。另外，还要辅助、指导帮助直线经理完成招聘、挑选工作，包括培养直线经理的相关技能。
培训与开发应该属于直线经理的岗位职能范畴。新员工的岗前培训，需要经理引导，以使新员工尽快适应岗位要求。提供在职培训，是直线经理的日常性工作之一，在日本企业中，通常对此都有明确的规定。对培训需要的评估，直线经理最具权威性，也应由他们制定与实施开发战略。
人力资源管理部门应积极参与各类培训开发，除协助直线经理搞好在职培训外，还要根据一线经理的要求和企业发展战略，在组织层面上制定实施专门的培训与开发规划。人才的使用也会“磨损”和“老化”，也需要不断“充电”。实施系统的培训与开发是人力资源管理部门重要职责，充分利用企业内的条件以及外部条件，如请专门的培训机构、大学等帮助。对培训开发方案和培训开发效果的评价，也是由人力资源部门实施，这不仅可以清楚了解是否达到预期目的，还为下一步的培训开发方案制定与实施提供依据和借鉴。
绩效评估对企业效益与竞争力影响重大。直线经理须参与这项工作的全过程，首先他们是与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害组织目标的实现。其次，正确运用绩效评估系统对员工工作表现进行评判，特别需要注意的是操作过程的“正确性”，这是保证绩效评估有效性所必须的。再次，及时且以恰当的方式将效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
评估标准与评估系统既对员工行为起到引导的作用，使员工的努力与组织目标的实现相一致，又对员工行为进行监督评价。开发一个恰当的绩效评估系统是人力资源部门的一项重要工作，尽管直线经理也要参与，但人力资源部门应负主要责任。由于绩效评估工作非常复杂，为保证直线经理能够有效实施，人力资源部门要为评估者提供培训。此外，人力资源部门还要监督和评价评估系统，以保证它们能被恰当的运用实施。
在报酬和津贴制度设计与实施中，直线经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必须的；根据绩效评估提出加薪和晋升的建议；熟悉津贴并将该方面的信息准确传达到每个下属和求职者。
人力资源部门是报酬和津贴系统的开发设计与管理承担者，也只有人力资源部门才能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，作出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。津贴的设计及实施是一项很复杂的工作，只有在它恰好满足员工的需要且让员工了解到它真正的价值时，才能起到激励功能。完成好这项专业性很强的工作是人力资源部门的重要职责。
第五章 人力资源管理对企业效益的作用方式
第一节 人力资源投资及其管理效益
这一章着重从微观角度考察人力资源管理对企业效益的影响作用，涉及到四个较为重要的概念：人力资源投资管理效益、竞争优势、生产率、人力资源管理实践。首先从人力资源的投资效益来分析，笔者将人力资源投资效益产出限定为人力资源数量、素质、潜力、积极性等，不包括通过人创造出的物质财富；其次从生产率角度，考察人力资源管理对企业效益作用的方式。当企业提高人力资源投资效益时，例如，当企业在培养成本不变的情况下，培养出更多高素质的人力资源，则就会导致生产率的提高，因为投入成本中的人力资源素质、数量提高了、劳动技能增强了，必然会增加企业生产要素边际生产率，同时创造出越来越多的档次更高的新品和服务种类，从这意义上说，其实就是竞争优势中的两个方面：成本领先和产品差别化，如图5…1所示。所以，生产率提高应等同于竞争优势，而要提高生产率水平或形成竞争优势，又必须以一定的财力、物力等其它生产要素为前提，科学合理地运用人力开展人力资源管理实践活动，最终使企业获得比较经济效益。
（人力资源开发利用方面） （产品、技术方面） （利润方面）
图5…1 人力资源管理对企业效益作用机制模式图
一 人力资源投资效益与生产率关系分析
人力资源投资效益，是人力资源活动中能够以价值形式表现的劳动消耗和所取得的实际经济成果之间的比例关系。例如为了开发人力资源必须投入教育经费、医疗卫生经费、各种基础设施和物质条件，以及必须配备各类有关人员等；这些投入所带来的产出，表现为数量上的增加，素质上的提高以及他们所创造的追加的生产力。如果以“I”来表示人力资源的投入，以“Y”来表示人力资源的产出，以“E”来表示人力资源投资效益，那么人力资源投资效益与人力资源投入产出之间的关系可由以下公式来表示：
人力资源的投入是多重的，有资金投入、实物投入、人员投入等，即有I1、I2、I3…In；人力资源的产出也是多重的，如人才的数量、人才的素质、人的潜力和积极性发挥等，即有Y1、Y2、Y3…Yn。从总体上考察人力资源的投资效益有：
上式表明，在人力资源投入（I）不变情况下，人力资源产出（Y）越多，人力资源投资效益（E）就越高；或者，人力资源产出（Y）不变，而人力资源投入（I）减少，那么，人力资源投资效益越高。
生产率是生产或劳务系统的产出与创造这一产出的投入之间的比率。它反映了人力、物力、财力资源（如劳动力，资金、土地、材料、能源、信息、技术等）在各类产品生产及劳务活动中的被开发利用，发挥效能的程度。生产率可用下式表示：
生产力（p）=产出（0）／投入（I）
式中，产出是指满足市场需要而生产的产品或提供的服务；投入是指为获得这些产出而投入的各种资源。
生产率是衡量经济效益的一项重要指标，它可将经济系统中不同层次和范围（劳动者，企业，行业，部门，区域，国家等）的产品与消耗的资源进行对比。如果用时间作尺度，生产率还可以定义为：实现目标效益的预计时间与现实时间之比。达到预期效益所用时间越少，生产率就越高；以同样的资源投入获得的产出数量越多质量越好，生产率水平也就越高。简单地说，提高生产率意味着以同样的或较少的投入可获得更多更好的产出。现代意义上的生产率提高，不是靠投入量简单的增加，而是要求人们怎样更轻�