按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
（四）长期效益与短期效益
人力资源效益在时效上有长期和短期之分。长期人力资源效益，是指某一项人力资源投入所带来的效益能够在较长的时限内延续存在；而短期人力资源效益，则是指某一项人力资源投入所带来的效益，所延续的时限较短。一般说来，人们基础教育投入所带来的这类延续时间较长的效益，就是人力资源的长期效益。同样是对劳动力的投入，如果是某项专业知识的教育或专门技能的教育，过了若干年之后，随着科学技术的发展和时间的变迁，人们在该专业领域里获得了新的知识，制造了新的技能，那么原来的专业知识和技能就由于陈旧老化而被淘汰，原来从事的有关教育及其投入也就不再带来效益。对于某些专业知识和技能上的教育投入，如果它只能延续相对较短的时间，只能在相对较短的时间内带来的效益，我们便称之为人力资源的短期效益。获得人力资源的长期效益，有利于提高全民族的基础科学知识和文化水平，保证经济发展在人力资源方面有足够的后劲。获得短期人力资源效益，则有利于通过知识技能的传授和更新换代，不断提高人力资源的素质，推动现代科学技术和社会经济活动阶段性地向前发展。
（五）独立效益与规模效益
人力资源的独立效益和规模效益，是人力资源配置方面的两种效益。人力资源的独立效益，一般是指单个的人力资源效益。例如，某企业缺乏人才，又获得了这种人才。该种人才带来了企业经营活动上的效益。由于效益来自企业独立引进或培养某种短缺人才，而不涉及整个人力资源配置规模的变化和调整，因此它就是人力资源的独立效益。人力资源配置上的规模效益，则必然涉及人力资源配置规模的变化和调整。规模效益，指经济活动主体通过经营达到一定的规模而获得的经济效益。人力资源的配置必须在达到一定群体规模，才能使各类型各层次的劳动者协同作用，配套活动。这是现代化大生产的基本组织方式，它能够带来人力资源的规模效益。由于各地区、各部门和各企业经济发展的不平衡性，在一些现代化的部门、企业或发达地区，应当充分利用自己的优势，调整并扩大人力资源的规模，群体引进并配置人才，力求提高人力资源的规模效益。在一些尚属传统的部门、不发达地区和小型企业内，一时不能达到人力资源配置优化规模的，也应当提高人力资源的独立效益。例如，引进和培养急需紧缺人才，并且以这些核心人才为基础，逐步扩大人才配置的规模，力求在将来的济发展中，形成人力资源的规模配置从而带来规模效益。
第二节 人力资源管理实践对企业效益的作用分析
一 竞争优势与组织效益
企业可以通过有效地管理其人力资源而获取某种对其竞争者的竞争优势。下面将讨论每项人力资源管理实践怎样才能帮助一个企业获取和维持这样一种优势并取得良好的经济效益。
（一）竞争优势的定义
一个企业为了成功必须获得和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，必须形成一种竞争优势和相对于其竞争者优越市场位置。企业可以以两种方式达到这个目标：通过成本领先或通过产品差别化。
1 成本领先
在成本领先策略下，企业提供与竞争者相同的服务和产品，但以较低的价格生产它们。这样该企业就它的资本和人力资源的投资赢得了较好的回报。例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆A如果能减少它的单位成本，以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆B的竞争优势，餐馆A从长期投资中得到一种较好的回报。
单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产全部产品的总成本的单位数目来减低。一个企业可以通过增加所生产的产品或减低其总生产成本而达到降低单位成本的目的。那么，一个企业怎样才能达到这个目标？存在许多可能的答案，如通过使用新技术和设计更有效率的工作方法去提高生产率，通过减少一般管理成本而减少生产成本等。
2 产品差别化
当一个企业生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品差别化便产生了。一个企业可以用以下方法达到这个目标：创造一种比竞争者的质量更好的产品和服务；提供竞争者不提供的创新性产品或服务；选择一个最佳地点——顾客更容易接近的地点；促销和包装其产品以制造质量更高的印象。如果该企业的顾客愿意付出更多的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品差别化将会创造一种竞争优势。例如，餐馆A设计一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。
（二）竞争优势与企业效益
竞争优势的含义所包括的成本领先与产品差别化两种方式，对提高企业效益起着重要的关键作用。
所谓成本领先，实际上就是要增加单位产出的净产值，或更确切地说使产品单位成本下降，这样企业的利润必然增加，企业将获得更大的经济效益。产品差别化，其实质就是企业通过从原材料、组织管理、技术、产品生产到市场销售等全方位的创新，来满足消费者更新、更高层次的消费偏好。如果企业创新出一种独有的知识产权产品或技术，且深受用户的欢迎，同时企业又适时地进行了规模化生产，则完全有可能使企业获得垄断收益。企业对技术、产品进行不断的创新，则就会形成一种长期持续的经济效益。由此可见，竞争结果所形成的优势就是使企业获利，提高企业的经济效益，是一种因果关系。所以下面一节将着重探讨企业人力资源管理的实践是如何影响企业的竞争优势的，从而进一步影响企业经济效益的。
三 竞争优势与人力资源管理实践
人力资源管理实践可以是企业竞争优势的一个重要源泉。正如图4…2所示的那样，有效的人力资源管理实践导致以员工中心的结果，员工个人的绩效再导致以组织为中心的结果，从而可以通过创造成本领先和产品差别化来提高一个公司的竞争优势。在这一节里，我们将考察人力资源规划、招聘、挑选、培训、开发、绩效评估、报酬、激励机制等人力资源管理职能对竞争优势的影响。
（一）人力资源规划与竞争优势
人力资源规划的目标是要让组织预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。有效的人力资源规划能提高竞争优势，这一事实已经受到一系列研究成果的支持。进行人力资源规划的企业一般比没有这么做的企业表现得更好。人力资源规划活动提高竞争优势的途径是：
1 把人力资源管理实践与组织的目标联系起来
苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒（Susan Jackson and Randall Schuler，1995）指出，人力资源规划是“把其它所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”。例如福特汽车公司（Ford Motor pany）在二十世纪七十年代末期，通过开发一种新的战略以及调整其人力资源管理的焦点以便与这一策略相匹配而扭转了公司的命运。
2 为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块作用
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。詹姆斯·哈维（L。James Harvey）指出：“有一件事可以肯定：除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连…否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。”
3 与人力资源规划失败相联系的结果
人力资源规划的使用让公司能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。那就是说，它们可以预见到变化并设计适当的行动程序。当公司学会如何在未来的事件上获取资本时，它们自己的未来就改善了。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。正如一位研究者指出的那样，虽然目前的趋势是把人力资源规划与战略规划整合起来，但是许多组织仍只是对这种思想做一种“口头应酬”。就像典型的给予经济资源的获取和使用那样，极少有对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。总经理们似乎确信，他们所需要的任何人员总可以从市场上招聘到。有许多证据表明了这种想法的愚蠢和潜在的后果。当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性的（reactive）而不是被动性的（proactive）。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘，也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。如果一个公司把人员不足问题拖延长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有员工面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和效益的减少。
（二）招聘、挑选与竞争优势
招聘为一个组织寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。有效的招聘方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地开展竞争，为使竞争优势最大化，企业必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法。因此招聘方案有五个目标：达到成本效率、吸引高度合格的候选人、帮助确保那些被聘用的个人留在公司、帮助公司努力遵守非歧视法律、帮助公司创造一支文化上更加多样化的劳动力队伍。下面具体论述这些目标。
1 达到成本效率
作为人力资源部门一项重要的职能，招聘代表了一项主要的花费，每聘用一个人的招聘成本通常等于一个新员工年薪的三分之一。招聘期间发生的费用包括广告成本、招聘者和候选人的旅途费用、可能的举荐或签约受聘用的提成、代理或搜寻公司的费用、招聘者的工资和津贴以及经理的时间，全部招聘成本会相当地高。一般来说，人们可以通过降低成本来获得竞争优势，同时保持生产率水平不变。如果一个公司能找到一种限制招聘成本的方法而未降低生产率，那么竞争优势就增强了。例如，美国肯塔基大学医院激励员工“按照公司的命令做事”，从而实现了这个目标。该医院每聘用一个人的成本从2400美元降到837美元，同时在竞争性的市场中满足了它的人员配备需求。
2 吸引高度合格的候选人
吸引合格候选人来填补空缺职位的努力，近些年来变得更加困难了，因为劳动力需求已经开始超过供给。聘用经理已经看到，每聘用一人的成本在上升，工作申请由较为不合格的人填补，有充足的、高质量的候选人的日子正在逝去。合格候选人的缺乏部分源于需要补充入门水平岗位的年轻求职者供给的减少，比如在美国，2000年年龄在16到24岁的美国人要比1979年时减少了300万人。为了获取（或保持）竞争优势，企业必须增强它们的招聘努力，争取达到入门水平的候选人。具体说来，人力资源部门必须确保它们的招聘努力达到足够的合格求职者数量，且它们还须采取行动以提高那些最佳求职者接受他们提供的工作的可能性。
（1）工作空缺通告
如果合格的个人不知道工作空缺存在，那么他们就不能加入一个组织。因此，一个确保足够多合格候选人的方法是寻找这些个人且把可能的机会告诉他们。告示应吸引候选人的注意，刺激他们对申请职位的兴趣。有时这个目标的实现需要企业在这一方面创新。
（2）影响工作接受决策
吸引合格求职者也要求组织采取步骤来增加最佳候选人