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图。。 12—1 各种战略
领导局部领导收割迅速撤资
在市场份额方面创造或捍卫在某实施有控制的撤在衰退阶段中尽
争取领导地位一特定细分市场出投资，从优势早清算投资
中的优势地位中获利
暂且将为产业和特定企业选择战略的问题放到下一节，我们先来探讨每
种战略选择的动机和实现它们的一般战略步骤。
领导战略
领导战略的目标是从某类衰退产业中获利，这类产业的结构使得剩余企
业有潜力获取超出平均水平的利润，而且在面对面的竞争者中领导地位是可
以实现的。企业的目标是成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一。一旦
达到这个地位，企业就转而执行保持地位或有控制的收割战略，这取决于产
业后来的销售形势。⑨执行领导战略的战术步骤如下：
·在定价、营销或其它策划用于建立市场份额的领域投资作出攻击性的
竞争行动，从而确保其它企业的生产能力从产业中退出：
·以高于其它可能获得的价格收购竞争者或其生产线以买得市场份额，
这对降低竞争者的退出壁垒很有效果；
·购买并随后放弃竞争者的生产能力，这同样降低竞争者的退出壁垒，
并且确保了他们的生产能力不再被出售给产业内部；由于这个原因，
一个在机械传感器产业中的领导者可能一再出价购买最弱小的竞争
者；
·以其它的方式降低竞争者的退出壁垒，例如为他们生产零件、替他承
担长期合同、为他们制造私有商标产品等等，以使他们能够终止生产
经营；
·通过公开的言论和行动表明全力以赴驻留在产业中的决心和投入；
·通过竞争行动显示出明显超群的优势，打消竞争者继续战斗的念头；
·整理并公布能够减少有关将来衰退的不确定性的信息，降低竞争者高
估产业前景因而打算留在产业中的可能性；
·突然引发对新产品或工艺改进进行投资的需要，增加其它竞争者的风。。
⑨投资于一个低速增长或负增长的市场通常是有风险的，因为资本可能被冻结而且无法通过利润或清算来
收回。领导战略的前提是企业的地位或产业结构至少能使再投资得以收回，即使这种投资实在产业的晚期
作出的。
险。
险。
这种战略的目标是辨识衰退产业中某个细分市场（或某种需求），这种
细分市场不但将保持稳定需求或缓慢下降，而且拥有结构特色能带来高收
益。然后企业投资建立在这一细分中的地位。它将发现为了降低竞争对手的
退出壁垒或这一细分的不确定性，采取领导战略的某些行动是必要的。最后，
企业将转而采取收割或者蜕资战略。
收割战略
执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的
投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利
益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。其它常
见的收割战术包括：
·减少产品型号；
。 缩减销售渠道；
·放弃小客户；
·在交货时间（库存）、维修速度或销售援助方面减少服务。最终使该
业务被出售或清算。
并非所有业务都是可收割的。收割战略的前提假设是过去存在企业能赖
以生存的真正优势，同时衰退阶段的产业环境不至于恶化成为痛苦的战争。
倘若下具备任何优势，提高价格、降低质量、终止广告或其它战术将遭致销
售下降。如果在衰退阶段产业结构导致极大的不稳定性，竞争对手将抓住企
业缺乏投资的机会攫取市场份额或狠杀价格，从而使企业在收割中降低费用
的优势丧失殆尽。而且，有些业务由于少有减少费用的选择而难以从中收割，
一个极端的例子是某个工厂不投资维护的话将迅速倒闭。
收割战术的一个基本特征是，存在某些客户可以感知的行动（例如涨价、
减少广告等）和某些不可见的行动（例如延迟维护、减少利润等）。没有相
对优势的企业极有可能仅限于采用不可见的行动，根据业务的性质，这不一
定能获得显著的现金流增长。
在所有衰退战略选择中，从管理的角度看，收割战略可能是最受欢迎的，
虽然各种著作对这一点探讨不多。在实施过程中，由于雇员士气和抵触、供
应商和客户的信心和执行层的激励等问题，有控制的清算是很难实现的。
以第。。 3章描绘的产品组合计划手段为基础将一项业务划作被榨取的
‘狗’，也不是什么很有激励效果的办法。虽然如通用电气和Mead这样的企
业努力调整管理层的激励因素以适应收割战略的特殊情况，这些努力的结果
仍不明朗，而且尽管如此，收割中还存在其它管理问题。
迅速撤资战略
这一战略的前提是企业只有在衰退早期出售业务才能使净投资的回收最
大化，而不是实施收割战略之后再出售或再采用其它战略。及早出售业务通
常使企业能从出售中实现价值最大化，因为出售越早，需求是否随后下降的
不确定性越大，资产的其它市场（如国外市场）未饱和的可能性也越大。
有些情况下衰退前或在成熟期内从业务中蜕资更为可取。一旦衰退明
显，产业内外的资产购买者将占据很强的侃价地位。另一方面，早期出售也
带来企业对未来的预测被证伪的风险。
显，产业内外的资产购买者将占据很强的侃价地位。另一方面，早期出售也
带来企业对未来的预测被证伪的风险。
为衰退选择战略
为衰退选择战略
：
·基于第
1节中讨论的条件，产业结构是否能有利于产生一个良性的（有
潜在盈利性的）衰退阶段；
·对每一个和所有的竞争者而言有哪些退出壁垒？谁将迅速退出而谁会
坚持下去？
·已知他们的退出壁垒，在驻留企业中，对产业的剩余需求他们还有哪
些相对优势？他们的地位要被削弱到什么程度才会考虑退出？
·本企业面临什么退出壁垒；
·直接面对剩余需求时企业的相对优势是什么？
为衰退选择战略的过程是将留在产业当中的价值与企业的相对地位匹配
的过程。决定企业相对地位的关键优势和劣势不一定是产业发展阶段所列举
的那些，相反，与它们相关的是剩余细分市场或需求以及在竞争的性质方面
衰退阶段的特有条件。而且领导或局部领导战略的要点是在促使竞争对手退
出时增大可靠性。不同处境的企业将具有不同的最佳衰退战略。
图
12—2表示企业战略选择的一个粗略框架。
在剩余需求上有对竞争在剩余需求上没有对竞
对手的相对优势争对手的相对优势
产业结构有利于衰退
产业结构不利于衰退
领导或局部领导战略收割或迅速撤资战略
局部领导或收割战略迅速撤资战略
企业留在产业
中的战略需要
图
12 —
2企业在产业中的战略需要
当产业结构因低不确定性、低退出壁垒等因素产生了一个良性的衰退阶
段，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝
大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价
值。拥有优势的企业有力量树立领导地位，失败的竞争者将退出，而且一旦
这种地位建立起来，产业结构将给予回报。当企业没有特定的优势时，它不
大可能取得全面或局部的领导地位，但它可能得益于有利的产业从而以收割
战略盈利。根据收割或出售业务的可行性，它可以选择早期蜕资。
当产业由于高不确定性，竞争者面临的高退出壁垒和（或）导致不稳定
的终局竞争环境而不利于衰退时，投资于建立领导地位不大可能取得回报，
局部领导战略也是如此。如果企业有很强的优势地位，通过收缩战略保护局
部市场和（或）收割战略来从优势中获利往往是更好的选择。如果企业不具
有相对优势，最好的建议是在能退出壁垒时尽快退出，因为其它退出壁垒高
而困守产业的企业很可能马上就开始成功地攻击它的地位。
这个简单框架中还有第三维，那就是企业留在产业中的战略需要。例如，
即使其它因素都支持采用领导战略，对现金流的战略需要也可能使决策偏向
收割或及早出售战略。实施中企业必须估计战略需要的性质井将它纳入衰退
的其它条件之中一并来决定正确的战略。
及早投入某一衰退战略可以带来优势。早期投入领导战略可能发出鼓励
竞争者退出的信号并取得实现领导地位的时间优势。早期实施蜕资战略能取
得的收益已经讨论过了。衰退战略的延迟更可能消除这两种极端的选择从而
迫使企业面临局部领导或收割战略。
得的收益已经讨论过了。衰退战略的延迟更可能消除这两种极端的选择从而
迫使企业面临局部领导或收割战略。
衰退陷阱
衰退陷阱
图
12—2中给企业定位要求大量精细微妙的分析，许多企业破坏了产
业结构与终将体现的战略选择的一致性。对衰退产业的研究还揭示了许多其
它潜在的陷阱。
未能确认衰退。以往的经验不足以警告企业避免对它们的衰退产业复苏
前景过度乐观。由于漠视未来合理的不确定性，似乎有些企业仍未能客观地
认识衰退的前景，这或者是因为对产业的认同感或对替代产品过于狭隘的眼
光。高退出壁垒的存在可能也不易察觉地影响了管理者对环境的认识；既然
悲观的信号令人苦恼，他们总是寻找乐观的信号。从我对许多衰退产业的考
察来看，许多看来最能客观地处理衰退过程的企业是那些同时参与替代产业
的企业，它们对替代产品的前景和衰退的威胁有着更清醒的认识。
一场消耗战。与具有高退出壁垒的竞争对手开战通常导致灾难。这种竞
争对手被迫对变化作出有力的反应，而且没有可观的投资它们无法取得应有
的地位。
缺乏明显优势的收割战略。除非产业结构对衰退阶段极为有利，否则缺
乏明显优势的企业采用收割战略常常崩溃。一旦营销或服务恶化或价格增
长，客户们迅速转移业务。收割过程中，重新出售业务的价值也下降了。竞
争与管理的风险要求收割战略必须明白无误地证明其合理性。
为衰退作准备
为衰退作准备
·尽量减少将因上述原因而提高退出壁垒的投资或其它行动；
·将战略重点转移到衰退条件下有利可图的细分市场上；
·在这些细分市场上创造转换成本。
第十三章全球性产业的竞争
第十三章全球性产业的竞争
①例如、IBM在法国和德国的计算机销售战略
地位由于拥有协调二致的世界性制造系统与同一公司内发展的技术和营销技
能而显著改善。为了分析全球性产业的竞争，有必要综合地而不是割裂地考
察非地缘或国家性市场内的产业经济和竞争者。
全球性产业要求公司在世界范围内协调一致的基础上进行竞争或面对战
略劣势。有些产业有国际性是由于某些跨国公司脐身其中，但该产业并不具
备全球性产业的本质特征。例如在消费产品中的包装食品产业中，象雀巢、
Pet和
CPC这样的跨国公司在许多国家经营。但是，除了产品开发在一定程
度上是个例外，各子公司都是自治的，竞争均势也是在各国之内达到的。公
司为了成功不需要参与国际竞争。可见，具有跨国竞争者的产业不一定是全
球性产业。尽管如此，由于参与国际竞争的公司积累的战略优势的程度随着
产业不同而大相径庭，必须认识到“全球性”不可避免地是一个程度的问题。
20世纪
70年代，越来越多的产业成为或正在成为全球性产业，而且这
一重要的结构性变化似乎越来越普遍。无论用哪种尺度衡量，贸易和外国投
资显著增长，而且伴随着产业演变的战略地位向全球性地位的转移既迅速而
又富有戏剧性。电视机、摩托车、缝纫机和汽车是特别显而易见的例子，尽
管它们并非特例。全球化运动可以与
1890年至
1930年问美国产业从地区性
竞争向全国性竞争转变相对比，我们将指出，许多根本原因是一样的。而且，
全球化竞争运动也同样意义深远。几乎每个产业中的管理者都必须看到全球
化竞争的可能性，即使它尚未成为现实。
国际竞争与国内竞争有许多差别，它们通常是制定国际化竞争战略时所
强调的。
·国家间要素成本差异；
·国外市场的不同环境；
·外国政府的不同角色；
不管怎样，在全球性产业中起作用的结构性因素和�