按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一般企业都不具备这种师资力量，就是有也未必专业，而社会上有大量的对企业各个方面有很深研究的专家、学者和企业高管下海做咨询的老师，他们又往往找不到学生。这客观上就存在一个市场缝隙。市场缝隙就是机会！深圳市聚成企业管理顾问有限公司就抓住了这个机会，瞄准企业最需要的管理、营销、人力资源、激励等培训市场，嫁接社会上最出色的培训讲师，将培训课程批量销售给有需求的企业，使企业有机会以最低的价格接受最好的培训，逐渐形成了类似超市经营的企业培训模式。聚成培训面向大众、不走偏门，其灵活有效的推广方式、精心营造的讲堂氛围，深受企业欢迎。创业虽然才三年多，聚成就获得了上亿元的销售业绩，得到了市场的认可。
2比附大师，聚成出名
聚成在成立之初，没有什么名气，企业也不太认账。所以，聚成一开始就将社会上最有影响力和最有听课号召力的大师请来上大课。这样众多企业和个人就冲着大师的名气来到了课堂。请的大师多了，听众们场场都能听到国内一流的大师讲课，聚成的信誉也就逐渐建立了起来。现在聚成公司与国内各个方面有名有实力的大师都基本上签订了讲课合同。聚成的号召力也非比从前，现在是“最好的培训”的代名词了。
3以工业化流程再造培训行业，打造“培训超市”概念，将培训
行业产业化聚成公司除与公司外的大师们签订战略合作伙伴关系外，还大量引进各方面的师资人才，打造自己的培训团队，同时还率先推出“企业学习成功王牌”学习卡，将公司内外的老师培训日程注入到卡内，根据需要制作成各种套餐，供企业选择。王牌学习卡以“创建学习型企业，为企业节省80％以上的培训成本”引领行业潮流。它不仅整合了全国、乃至全亚洲最顶尖的实战派大师、导师、专家、培训师和演讲大师，而且课程涵盖了工商管理、市场营销、人力资源、财税管理、团队激励、客户服务和企业文化建设等十几个领域。聚成公司全年开设各类管理课程500场以上，由“中国式管理之父”曾仕强、全亚洲教育培训界顶级大师张锦贵、“亚洲激励天后”王琳等上百位专家组成了聚成强势的师资方阵，并拥有由中国策划学会会长何明志出任顾问团主席、由社会各界名流组成的聚成专家顾问团队。
聚成学习卡的推出，不但为企业提供了多样化的选择，也为更好地服务企业奠定了基础，同时更重要的是扩展了企业的赢利方式，增加了赢利点。据调查，聚成的赢利来源，卡的贡献占大部分，而且是在提供服务前就入账的。
公司成立三年来，以其自始至终的专业、敬业、乐业的服务宗旨服务过包括清华同方、中国人寿、中原地产、青岛啤酒、深圳市商业银行、中国民生银行、红蜻蜓集团、中国航天科技集团等几万家企业。由于在咨询培训方面的突出贡献，公司先后荣获了中国管理咨询行业十大品牌、中国教育百强企业、中国知名企业、深圳市百家和谐劳动关系先进企业、深圳行业10强企业、最具影响力本土培训品牌、教育行业贡献奖等十几项集体荣誉和深圳咨询业风云人物奖、中国培训界十大领袖、中国百名行业风云人物等几十项个人荣誉。“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何做的方法问题。也有两种：一种是“差异化”的竞争策略，一种是建立“壁垒”的竞争策略。
差异化的本质就是创新——人无我有，人有我优。
对于商家来说，差异化的手段很多，有融资模式的差异化、管理模式的差异化、赢利模式的差异化、产品供应模式的差异化、扩张模式的差异化、产业链整合模式的差异化、营销模式的差异化。其中营销模式的差异化又包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、服务（售前、售中、售后）差异化、品牌传播差异化和销售策略差异化等等。
建立“壁垒”的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。
第四章 商业模式的竞争战略把不属于自己的东西当作自己的东西卖（2）
空中网不凑热闹，独辟蹊径、步步领先
随着手机的出现，一个新行业也就诞生了。在国产手机终端制造商里，出现了联想、TCL、波导、夏新等巨无霸企业。虽然，现在的手机终端用户已经突破了4亿人，但由于中国人口基数大，手机市场的想象空间仍然广阔，所以仍不断有新的手机终端制造商进入，如长虹、步步高、深爱、明基等。在手机终端市场的竞争不断升级的时候，却有许多企业不去凑这个热闹，而是为手机做起了增值服务，就像当年美国西部掏金热时，希尔顿却开起了饭店一样。掏金的不一定能发财，但开饭店的一定不会赔。空中网就是做手机增值服务的佼佼者。
2002年空中网成立时，短信市场已经被领先者抢占，新浪等拥有互联网门户优势的企业借短信业务咸鱼翻生，大量的小SP公司各显神通、甚至利用不规范的方式在被移动运营商释放出的业务空间中贪婪掘金。
刚刚成立的空中网采取了差异化的商业模式，在新开展的25G业务中投入了全部的专注和精力，终于成了新业务的领先者。为了巩固领先地位，空中网又率先与电影《英雄》合作，取得了《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权。这一创新合作模式取得了巨大成功，不仅开创了手机服务提供商与电影合作的先河，也让新创立的空中网很快实现了赢利，并且一举确立了空中网在中国25G时代增值业务的领先地位。继《英雄》系列无线增值业务取得成功之后，空中网又相继获得多部电影的无线增值业务开发权：2004年电影《功夫》，2005年电影《神话》和《无极》，空中网开发出一系列的短信、彩铃、彩信产品以及《功夫》游戏，甚至还推出了中国首席电影WAP官方网站，而且还乘势于2004年在美国纳斯达克上市，成为从成立到上市用时最短的公司。上市后，空中网又借助资本的力量，收购了Sharp Edge，接收了Sharp Edge的全部市场份额，成了中国电信和中国网通的顶级服务提供商。
为了迎接3G时代的到来，空中网未雨绸缪，采取了两大举措：一是在2005年5月全资收购了国内有名的手机游戏公司——天津猛犸，并且推出了国内最大的手机游戏品牌“空中猛犸”，使空中网在中国和海外快速增长的移动游戏市场占据了更为有利的位置。二是于2005年底启动了打造手机互联网站的工作，推出了无线互联网门户新域名Kongnet，确立了自身在中国无线互联网门户领域的早期领先地位。
在手机终端制造商们与外国品牌拼得你死我活的时候，在国产手机制造商普遍亏损的时候，空中网却持续大赢利。2006年5月20日，空中网公布的第一季度的营收是2791万美元，比上个季度增长了26％。空中网现在已经上升为中国无线增值服务行业的第二大网站。空中网的成功就在它善于发现市场机会（不做手机而是做手机增值业务），善于整合产业链，并运用差异化的竞争策略，不断创新商业模式，始终能领先竞争对手一步。同时还注重融资模式的打造，及时上市，然后再借助资本的力量收购兼并，巩固和扩大自己的分额和地位，最后由一个行业后进者一跃成为领军者之一，甚至成为游戏规则的制定者之一。
随着手机的发展，手机不再仅仅是一个语音通信工具，而是一个综合的资讯和娱乐平台，中国消费者对于手机的依赖度越来越高，并成为生活中不可或缺的一部分，尤其是一部分年轻人，对手机的娱乐特别是游戏的需求越来越大。2005年是中国手机游戏发展最迅猛的一年，据中国移动统计，这一年，仅全球通的“百宝箱”手机游戏收入就达216亿元，比2004年增长45146％。而这还不过是冰山之一角。由于3G牌照即将发放，产业专家认为，3G技术将给移动通信带来巨大的变革，手机将真正成为一个集通信、娱乐于一体的终端。据预测，2006年市场对手机游戏的需求，将比2005年增长约549％。
面对手机游戏的巨大市场，广州一个叫罗尉源的年轻人坐不住了，他想抓住这个机会，大干一场。按一般人的思维逻辑，肯定是加入到游戏开发上去，而罗尉源却反其道而为之，他准备做个手机游戏的门户网站，为手机游戏的CP、SP 、运营商做产品推广（就是游戏的经销商）。他给自己的公司取了个名，叫“广州掌控网络科技公司”。他的赢利模式是：其一，作为门户网站，它与一些手机游戏厂商签下营销协议，由它负责推广，在一定时期内，游戏每被下载一次，掌控网便可按比例收取佣金；其二，掌控网通过提供“过关秘籍”等服务，向玩家收取费用。
他的想法很快就被“天使投资”看中，并给他投了100万元人民币。掌控网也不负期望，竟然在成立当月就实现了赢利，之后每月的收入均不低于20万元人民币。
成功了的掌控网，为实现对游戏玩家互动平台的整合和布局，一举完成了对最大的游戏玩家公会——魔兽公会网100％的并购。现在的掌控网已经初现手机游戏平台与玩家服务的“航母”雏形，青睐其模式的风险投资家们蜂拥而至，掌控网也如升值的公主，待价而沽了。
掌控网的商业模式能成功，原因有三：
1．不在已经竞争很激烈的市场里抢市场，而是在没有竞争或是竞争对手弱的地方找机会。背靠上千家游戏开发商，面对成百上千万游戏玩家，中介服务是少不了的，赢利的概率大于赔钱的概率。
2．发现需求及时跟进，快速响应市场能力强，因为机会总是给有准备的人准备的。
3．掌控网形成了整合上下游资源的核心能力，以及具有“过关秘籍”核心产品，特别是与玩家形成了互动，赢利来源可靠有保障，其模式具有一定的进入壁垒。所以，这也是个较为成功的商业模式。
第五章 商业模式的改造路径商业模式的改造路径
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等而及时做出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。
市场随时都有机会，关键要有发现机会的眼光！
我们往往能看见现实的需求和潜在的需求，与其在现实的需求中抢市场，为什么不能自己去创造一个需求或在另一异度空间去做老大呢？据报道，IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告。报告结果显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65％的大公司总裁计划在未来两年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展。
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，融资方式的变化以及市场竞争形势的演变等及时作出调整和变化，更何况原来就有设计缺陷的商业模式就更需要改变了。我们对原有商业模式（企业原有或同行业原有的商业模式）的改变称作商业模式的再造。
第五章 商业模式的改造路径埃森哲的6种再造商业模式
全球领先的管理咨询公司埃森哲对70家企业的商业模式做了研究分析后，总结了以下6种再造商业模式。
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。
美国专营B2B业务的WW Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。
这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得