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（2）严格控制发展。
所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制，以便及时发现问题和机会，正确选择各种资源，保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中，由于各分店经理不是雇用来的，而是相对独立的，所以更需要实施严格的控制。控制过程分三个步骤：①确定并宣布业绩标准；②业绩与标准相对照；③采取必要的补救措施。
假如伯格·切夫事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食谱、一般经营、人事等诸方面制定出统一标准，那么公司的经营效果就会大大提高。另外，就成本费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定出统一标准，对于提高企业效益也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业都对经营活动的各个方面制定有详细的标准与规范。麦当劳厚达350页的经营手册便是一个范例。
当这些专门设计好的标准向有关人员传达后，控制过程的下一步就是要对照标准，检查绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行，也可以在事先未通知的情况下，由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检查工作，并携带核对所用的清单，对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评价。经营的各个方面，从法式煎饼中油的成分到休息室肥皂的供应，都应仔细检查。
在找出与标准的差距之后，检查人员根据其重要程度，分别采取不同的措施，如进一步培训，实行更有效的激励措施，甚至可以采取辞退、降级等处分。尽管特许经营系统中各个分店店主是相对独立的，但许可方仍有权对偏离规定标准的行为实行制裁。这种制裁包括警告、察看（以观后效），最后仍达不到规定标准的应撤销其特许经营权。
尽管麦当劳的成功要素很简单，但能够效仿的竞争者却寥寥无几：①成百上千的餐馆都采用统一质量标准的简单食谱；②在顾客服务、店内清洁等方面制定了严格标准，并按此标准开展经营；③即使在自动售货且顾客流转率极高的情况下，仍能保持友好的态度；④针对家庭或儿童，大力开展广告宣传；⑤确认有潜力的目标市场（如家庭），然后直接实施满足目标市场需要的市场营销战略，包括产品、价格、促销、选址等。
2、批发商倡办的自愿连锁
这种自愿连锁和西方国家零售商业中的一般连锁商店不同。首先，自愿连锁（又叫契约连锁）是若干独立中小零售商为了和连锁商店这种大零售商竞争而自愿组成的联营组织，参加联营的各个中小零售商仍保持自己的独立性和经营特点。而连锁商店是属于一家大零售公司所有的某种类型的零售商店（如百货商店、超级市场等）集团，这些零售商店是这家大零售公司的分店和联号。其次，自愿连锁实际上是参加联营的各个独立中小零售商的进货要在采购中心的统一管理下统一进货，但分别销售，实行“联购分销”此外，联营组织还为各个成员提供各种服务。而连锁商店的总公司虽设有批发机构中央采购处，但连锁商店本身是零售组织。再次，西方国家的自愿连锁通常是由一个或一个以上独立批发商倡办的。例如，德国的自愿连锁是由一个独立批发商和一群独立中小零售商组织的；英国、比利时的自愿连锁是由一个或一个以上独立批发商和一群独立中小零售商组织的。这些独立批发商为了和大制造商、大零售商竞争，维护自己的利益，帮助与其有业务往来的一群独立中小零售商组成自愿连锁，统一进货，推销批发商经营的商品。
自愿连锁应遵循以下原则：
共同原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，在总部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，确保共同行动的进行。
利益原则。自愿连锁总部依靠与加盟店结合获得组织利益，总部的责任在于确保连锁组织成员的利益。总部以组织形式获得利益，要以培养人材、加强物流系统，信息系统等进行战略性再投资的形式，向加盟店偿还，以繁荣加盟店，强化连锁经营系统。
调整原则。在自愿连锁活动中，应尊重、重视各加盟店的营业范围，但这并不否认营业范围内加盟店彼此间的有效竞争。因为，有效的竞争会给加盟店带来活力，增强连锁的竞争力。但是，应尽可能调整加盟店彼此间的过分竞争。
为地区社会作贡献的原则。努力满足顾客需求，是自愿连锁组织的战略。加盟店要有“商店是为顾客而存在”的“店客不可缺少的设施，进而确保自己商店的发展、繁荣。
3．零售商合作社
这是一群独立中小零售商为了和大零售商竞争而联合经营的批发机构（各个参加联营的独立中小零售商要缴纳一定的股金），各个成员通过这种联营组织，以共同名义统一采购一部分货物（向国内外制造商采购），统一进行宣传广告活动以及共同培训职工等，有时还进行某些生产活动。例如，荷兰中小零售商组成“采购联营组织”，直接向国外订购货物，并有自己的仓库，这种组织实际上是中小零售商联合经营的进口批发机构；瑞典的ICA是由5000多家零售商联合经营的批发机构；美国联合食品杂货商公司实际上也是—个零售商合作社。
在西方国家，工商企业为了扩大销售，获得更多利润，在激烈竞争中求得生存和发展，不仅在渠道系统内采取垂直一体化经营或联合经营的方式，而且在同一层次的若干制造商之间、若干批发商之间、若干零售商之间采取横向联合经营的方式。
零售商合作社一般由本部、分店、配送中心三部分构成，三者的专业分工及功能各不相同。
本部担当着如下机能：
经营管理机能。负责整个公司的经营管理，如分店经营计划的拟定、指导执行及考核；商品从采购、库存管理、到分销的流程控制等。
统筹进货机能。统筹采购商品，并拟定商品计划及经营指导。
教育训练与指导机能。人员的开发、培育及经营指导等教育训练。
促销机能。共同的广告宣传和促销活动。
开发机能。新产品、新店铺、新系统的开发。
融资机能。提供分庙资金的融通与垫付货款。
信息机能。收集和加工来自各分店的销售额等各种数据，把有价值的销售信息提供给分店。
分店则有如下机能：
商品销售机能。负责销售商品及相关的促销活动。
订货机能。根据商品销售情况，定时向总店订货。
现场管理机能。负责销售现场的商品陈列和管理。
库存管理机能。分店库存商品的管理。
顾客服务机能。提供顾客需要的服务，如提供顾客休息室、送货上门、商品介绍及操作示范、邮寄服务等。
在总店和分店的专业分工中，重要的不同于独立零售企业的是：总店负责商品采购和管理，分店则负责销售商品，国内理论界多把其归纳为联购分销，批量经营。
配送中心的运作则可解决下列问题：
商店数目增加引起的总公司对各店之间货晶的运送、管理的困难，避免因货物运送不到而导致的销售机会的丧失。
各店自行作业所产生的采购成本过高，产品种类过少的问题。
由于加盟店数增加，使得各店之间距离扩大，运输成本上升，不得不提高商品售价的问题。
各分店商品库存增加，库存费用上升，营业面积减少的问题。
各分店送货车辆增加，造成各店附近街道交通堵塞的问题。
第二节、水平营销系统
它是由两个或两个以上的公司联合开发一个营销机会。这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或者承担风险；或者它发现与其它公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒将它称为共生营销。这里有两个例子：
尽管皮尔斯伯里公司和许多杂货零售商有良好的关系，但是它新近开发的产品线，一种为生产饼干、甜饼和卷饼所需要的冷冻面团，还是缺乏进入市场的途径，因为这些产品需要一种特殊的冷冻陈列箱。而克拉夫特食品公司正好是这方面的专家，因为它销售它的乳酪就是采用这种方法。于是这两个公司就采取联合行动，由皮尔斯伯里公司生产面团产品并负责广告，而克拉夫特食品公司则负责销售和分销。
百万市场报纸公司是一个为五家报社所共有的销售公司——圣安德鲁·刘易斯邮报、华盛顿明星报、波士顿环球报、费城公报和密尔沃基哨报。用一个较适宜的一揽子广告向这五个市场推销，五家报社都可得益。
越来越多的公司采取多渠道系统来进入同样的或者不同的市场。例如，J·C·彭尼公司既经营百货商店，也开设大众化商场（名字叫宝库）和专业商店。蒂尔曼把多渠道零售组织称为商业联合集团，并把它们定义为：“所有权集中的多种经营商业帝国，通常由几种不同形式的零售组织组成，并在幕后实行分销功能和管理功能的一体化”。
许多公司都采用多渠道系统，为两个不同层次的顾客服务。所谓双重分销系统，这种形式可能给倡办公司造成各种矛盾。例如，通用电气公司是通过独立商人（百货商店，折扣商店，凭目录邮售的零售商）出售大型家用电器的，同时也直接向大型房屋营造商出售家用电器，这样就和零售商发生冲突了。独立的经销商希望通用电气公司能够摆脱向大型房屋营造商出售产品的业务。通用电气公司则坚持自己的立场，指出制造商和零售商需要的是两种迥然不同的营销方法。
第三章 营销渠道系统设计与渠道成员选择（一）
第一节 营销渠道系统设计
一、销渠道设计的概念
营销渠道设计（MarkctingChannelDesign）是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。
需要指出的是，广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，
相比之下，从一开始就设计全新的营销渠道的情形少得多。
最后，需要阐明：除了生产商外，制造商、批发商（消费品类与工业品类）以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游（对生产商与制造商来说却是如此）。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。
二、营销渠道系统设计要考虑的因素
1．商品因素
（1）价值大小。一般而言，商品单个价值越小，营销渠道越多，路线越长。反之，单价越高，路线越短，渠道越少。
（2）体积与重量。体积过大或过重的商品应选择直接或中间。商较少的间接渠道。
（3）时尚性。对式样、款式变化快的商品，应多利用直接营销渠道，避免不必要的损失。
（4）技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。
（5）产品数量。产品数量大往往要通过中间商销售，以扩大销售面。
（6）产品市场寿命周期。产品在市场寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。
（7）新产品。为了较快地把新产品投入市场、占领市场，生产企业应组织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。
2．市场因素
（1）潜在顾客的状况。如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长渠道，广为推销。
（2）市场的地区性。国际市场聚集的地区，营销渠道的结构可以短些，一般地区则采用传统性营销路线即经批发与零售商销售。
（3）消费者购买习惯。顾客对各类消费品购买习惯，如最易接受的价格、购买场所的偏好、对服务的要求等均直接影响分销路线。
（4）商品的季节性。具有季节性的商品应采取较长的分销路线，要充分发挥批发商的作用，则渠道便长。
（5）竞争性商品。同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。
（6）销售量的大小。如果一次销售量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次销售量少就要多次批售，渠道则会长些。
在研究市场因素时，还要注意商品的用途，商品的定位，这对选择营销渠道结构都是重要的。
3、竞争者
一般地说，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品，例如，�