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常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要。因此，企业必须不断审视环境的变化，考虑渠道线路改进的可能性。
3．渠道地域渗透
地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒；阻止竞争对手的进入。
企业在实际进行渠道布局时，除了依据上述步骤，还要综合考虑多种现实因素的影响，权衡利弊，慎重抉择，同时兼顾短期利益和长远效果。
五、营销渠道系统设计方案示例
例一 区域营销渠道系统设计方案示例
—、买断区域独家经营权
为了体现和保护知识产权的价值，维护区域性经营者的合法权益，本公司在建立网络时，按照国际惯例和有关法规，上级代理向下级代理收取一定数额的特许经营费。
A．城镇级，以每城市X X X平方米耕地计：
X X X以1 000元市场特许费为标准；
X X X以1 000元市场特许费为标准。
以上可视情况上下浮动。
B．地区级，以每地区X X X平方米耕地计：
X X X以5000元市场特许费为标准；
X XX以6000元市场特许费为标准，
以上可视情况上下浮动。
C：国家级，以每个国家X X X平方米耕地计：
X X X以5万元市场特许费为标准；
X X X以3万元市场特许费为标准。
以上可视情况上下浮动。
D．示范组：
不需交纳特许费，只需由城镇代理选定若干名示范户，享受优惠进货价，做好试验示范和推广工作即可。
二、各级代理所享受的价格
国家级代理：“XXX”10000元／吨，“XX X”1700O元／吨；
地区级代理：“XXX”12000元／吨，“XXX”18000元／吨；
城镇级代理：“XXX〃14000元／吨，“XXX”20000元／吨；
示范组：“X X X”9元／袋（500g），“X X X”11．5元／瓶（500m1）。
三、经纪人
对于获得“X X X”、“X X X”信息，但自己却无资金和实力交纳特许费者，可作为经纪人推荐介绍他人成为公司的各级代理商。介绍他人成为国家级独家代理商并协助成功者，可优先考虑其成为该国家的技术辅导员，并可一次性获取该国家市场特许费的2％差旅补助，同时将获得该国家今后销售总量的每吨150元的永久性提成。
如已经成立地区级公司或已有代理，国家级经纪人的服务费，由该地区公司统一拨给地区机构核发；买断市场特许费2％的差旅补助由地区级拨给。
四、技术支持人员
经公司考核合格，再进行专业培训（产品知识、管理方法、建点技巧等学习）后，视其条件派往各国（地区），指导城镇地区、建立销售网点及发展示范户。公司按照其所服务的区域销售总量，每吨拨出200元作为永久性提成。如成立地区级的公司或总代理，技术支持人员的提成，由公司统一拨给地区级机构发放。
五、经纪人可同时介绍多个地区的独家代理商，但技术辅导员只能担任一个地区的职位。
六、以上各条款在签订独家经销权起实施。
各级代理的条件及职责：
特别提示：凡被上级公司聘任的国家、地区、城镇三级代理均享有公司推出系统列产品的优先代理权。
（一）国家级代理
1．申请条件：
（1）有强烈的事业心，有很好的职业道德和商业道德，重合同，守信誉，品行端正，实事求是，言行一致。
（2）懂经营，有一定写作能力，口语表达能力较好。
（3）有顽强的拼搏精神，有成就大业的决心和勇气，胜不骄，败不馁，肯吃苦，乐于助人。
（4）组织能力强，通于开拓创新，有较强的独立工作能力。
（5）有较强的英语交流能力，身体健康，男女不限，有营销特长的人员优先。
（6）具备必要的经营场所和办公条件。
2．职责范围：
（1）负责辖区内各地区独家代理及各城镇独家代理的宏观管理和指导工作。
（2）负责所在国家的宣传广告工作和所辖区域内各级代理商的业务技术培训工作，并协助各地区代理做好国家到各地区户外的广告宣传工作，并能在电视台、广播电台进行宣传。宣传的内容要符合公司的有关规定，如出现虚假或不实宣传，后果自负。
（3）做好上级公司信息传递工作和贯彻落实指令传达的各项工作。
（4）配合上级公司打击假冒伪劣产品和违规侵权行为，保护所辖区域的市场。
（5）按时参加上级公司组织的统一活动。
（6）积极完成公司安排的其他工作任务。
（7）在上级公司指定的时间内，建立健全所辖区域内的各地区独家代理机构，并协助和指导地区级建立城镇级独家代理及建立示范户。
（二）地区级独家代理
1．申请条件：
（1）有较强的事业心和对成员高度负责的精神。
（2）有一定的经营管理能力和口语表达能力，具备一定的写作能力。
（3）善于协调人际关系。
（4）身体健康，年龄25—60岁。
（5）在所在地区有经营场所，联系方便。
（6）男女不限。
2．职责范围：
（1）在国家总代理协调组织下，到上级公司提取产品，独立
负责全地区的“XXX”和“XXX”产品供应。
（2）负责各城镇独家代理的建立，全权负责各城镇代理的选
拔、确定工作，并报上级公司备案发证。
（3）负责辖区内的宣传广告、培训教育工作，和国家高级管理经理一道负责地区的户外广告工作，并在地区广播站和地区电视台进行宣传、作广告。
（4）负责上级公司各项信息指令的传达、贯彻和落实工作。
（5）圆满完成上级公司和所在国家级代理所安排的其他工作。
（6）能够贯彻、落实和配合上级公司对每个阶段的工作部署，保证上下协调一致。
（7）地区独家代理必须在上级公司指定时间内建齐所辖城镇代理，并指导代理选拔、配齐示范组的成员。
（三）城镇级独家销售代理
1．申请条件：
（1）在本城镇中有较高威望，影响力较大，群众基础较好。
（2）有一定的科技意识，思路清晰，不斤斤计较。
（3）为人正直，心地善良，肯吃苦，乐于助人，有较强的责任心。
（4）能够按照地区级代理的安排进行工作，不违背上级总公司推广工作的有关纪律和规定。
（5）能自觉抵制和打击假冒伪劣产品。
2．职责范围：
（1） 从地区发货站直接提货，负责所在区域内的产品独家供应。
（2）负责本地的宣传广告工作，负责地区到本地及示范组之间道路的标语刷写、张贴工作。
（3）及时召开示范组座谈会或培训会。
例二 A公司营销渠道布局
“点、线、面”是分销渠道布局的普遍方法。A公司的国际战略，正是这一方法应用的极好实例。
A公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。
第一个阶段是从公司成立到50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森—世的领导下，A公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。
从50年代初期至70年代中期，是A公司世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，A公司致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的A子公司、法国的A子公司等。公司总部成立了WTC（World Trade pany），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包括海外当地法人）。这一时期，A公司的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”（子公司）的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。
第三个阶段是从70年代中期开始至今，是A公司的国际化进人世界战略的展开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以WTC为中心的A公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。A公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，A公司积极推动分权化。ASk司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。
例三 TCL、康佳、创维彩电的营销渠道布局
以1997年彩电市场为例，TCL力求建立全国性分销渠道，因此采用了地毯式轰炸的宣传策略，它的广告覆盖了全国25个城市的42个频道。而康佳、创维则采用稳扎稳打的渠道布局策略，着重将广告投入大中城市，但二者又各有侧重。康佳彩电在北京、太原、呼和浩特、沈阳、长春、哈尔滨、杭州、福州、青岛、长沙、广州、海口、重庆、贵阳、西安、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐等城市的一线电视台上播放。而创维彩电则一方面在北京、广州
两地各选四家电视台播放，另一方面还占据杭州、呼和浩特、济南、兰州、南昌等地，并至少在这些地区的两家以上的电视台播放。以上广告策略显示了各公司的布局战略的巨大差异。
六、评估备选渠道方案的方法
从理论上讲，渠道设计者理所当然地选择最佳的渠道结构。但在现实中，选择最佳渠道结构，是不可能的。为了选出最佳渠道结构，要求渠道经理必须将所有渠道结构都考虑一遍，并且根据某个标准（通常是利润），计算出每一种渠道结构的确切利益，然后选择能够提供最高利益的渠道结构。
选出最佳渠道结构为什么是不可能的？首先，如前所述，管理部门不可能知道所有的可能的渠道结构，从开发能达到分销目标的所有可能的渠道结构所必须的信息量和时间量的角度上讲，这是无法做到的；其次，即使能够明确地说明所有可能的渠道结构，但是计算所有渠道结构的确切利润的方法也是不存在的。影响渠道的变量的数目是很大的，并且这些参数是不断变化的。
然而，即使选择最佳渠道的确切方法不存在，还是可以通过—些手段或方法来估算和比较备选的渠道设计方案下面介绍一些通行的方法。
1．财务评估法
财务法（Financial Approach）由兰伯特（Lambeit）提出：影响渠道结构选择的一个最重要的变量是财务。因此，选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本收益来决定最大利润的渠道。并且，用于分销的资本同样要与使用这笔资金用于制造经营相比较。除非公司能够获得的收益大于投入的资本成本，而且大于将该笔资金用于制造时的收益，否则应该考虑由中间商来完成分销功能。
兰伯特的财务方法很好地突出了财务变量对渠道结构的选择作用。而旦，鉴于渠道结构决策往往是长期的，因而这种考虑更有价值。但是，应用这种方法的主要困难在于渠道决策制定过程中的可操作性不大。即使不考虑使用的投资方式（比如简单的回报率，或者更精确的贴现现金流量方式），要计算不同的渠道结构可产生的未来的利润以及精确的成本是非常困难的，因此这种用于选择渠道结构的财务投资方法在广泛使用前应该等待更合适的预测收益方式的产生。
2、交易成本评估法
交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis），最早由威廉姆森（Williamson）提出，现已被广泛运用。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。
威廉姆森主要考虑这种情况下的取舍：即制造商通过垂直一体化体制完成所有的分销任务，还是通过独立中间商来完成一些分销任务或者大部分的分销任务。
交易成本分析方法的经济基础是：成本最低的结构就是最适当的分销结构。关键就是找出渠道结构对交易成本的影响。因此，TCA的焦点在于公司要达到其分销任务而进行的必须的交易成本耗费。交易�