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葛尔公司
高信任组织另一个为人瞩目的是没有繁文缛节。我们前面谈到的诺斯壮公司就靠一本只有一行字的员工手册，要求员工总是相信自己的最佳判断。在这方面做得最彻底的是葛尔公司（WLGoreandAssociates），此公司没有正式的组织架构，没有岗位头衔，在体制及流程上几乎没有规定，葛尔的合作人被要求遵循四个指导方针：公平，自由成长，承诺并遵守承诺，在作出任何可能有损公司声誉和财务稳定的行为前向其他合作人咨询。除此之外，公司没有其他任何政策，然而这家公司的销售额从1969年的600万美元增加到1990年的66亿美元，而且在这种巨大的增长过程中没有任何债务。
使他们负责（5）
赛氏企业
赛氏企业总裁里卡多·赛姆勒在他的《特立独行》（Maverick）一书中这样描述自己关于公司准则的理念：
我在赛氏企业的第一个举措是抛弃所有程序性准则，这些准则有的看上去像本《英国大百科全书》，谁会要呢？它们只会对工作的灵活性造成障碍，使自满的人心安理得。在赛氏企业，我们远离各种原则，努力使思维开阔。一次，我做了个试验，在准则手册上加了几页，然后让几个经理读这几篇新章节，并向我汇报感想。几乎所有人都回答说这几页不错。问题是，我把这几页订在了一起，要是不把它们扯开，是根本没法读的，可笑的是没人提起这个。于是我知道了准则手册根本毫无用处。现在，我们的新员工得到的是20页的新册子，其中有很多漫画，没什么文字，传递的基本信息是：使用自己的常识。
组织是由于没有繁文缛节性的规则而形成高信任的？还是由于信任度高才不需要繁文缛节性的规则？两个问题的答案都是肯定的，于是很自然地又有了另一个问题：如果你现在的组织中信任度低，有大量的繁文缛节，那么若要改变状况你该从何做起？你应该估计一下改变或抛弃原有准则的风险有多大，如何明确对员工的期望值，并对员工取得的结果作出反应。
利莱卡车公司
为了看清楚这种做法在实践中的实施效果，我们来看看利莱卡车公司的案例吧。利莱卡车公司成功的一个重要原因是公司能够摒弃影响信任的繁文缛节和所谓体制。公司装配区的开水壶问题曾经引起过争议。在大件机器被升降搬运的工作环境，无依无靠地摆着个装满沸水的小物体显然有一定的安全风险。于是员工只被允许使用自动贩卖机，公司还时不时地查看有没有人使用开水壶。这种水壶禁用令和定期的检查损害了管理人员和员工之间的关系。正如一名工人所说：“在家里，我妻子都信任我能使用水壶，但是在工厂里，你们却不相信我有能力自己冲咖啡。”而对办公室人员来说，茶和咖啡却可以想喝多少就冲多少，这更增加了管理层和员工之间的不信任。后来的解决方法是：公司提供符合安全标准的固定的安全烧水器，这样车间工人就可以随心所欲地烧水了。
这个例子听起来很小，然而往往就是小事能够对信任产生大影响，因为小事有时能反映大问题。在这个例子中，开水壶的问题反映了车间工人与办公室人员之间的差别。许多组织的体制中都体现了这种差别——以前，英国有的生产商在同一地址设有五个不同的餐厅，以区分非熟练工、半熟练工、办公室人员、经理和高级经理的地位差别。幸好那样的时代已经一去不复返了，现在高信任组织的团队只有一种地位构成，所有员工的条件都是一样的。
再以利莱卡车公司为例，以前每买一件新工具都要经理批准，一天一名工人找到生产主任杜威，问他：“换件这样的扳手要多少钱？”“279英镑。”杜威回答。“错！”工人说，“要花879英镑，其中扳手要279英镑，因花时间找你批准，公司付我6英镑。”杜威因此意识到原来的审批制度有多荒唐。这次事件之后，杜威向工人征求改进方法，最后同意由车间工人负责自己的工具预算。这样责任还是有人承担，如果车间买工具的花费超出了年度预算，就会受到上级的严厉质问。这种信任工人、很少检查的做法使工具的成本在新体制实施的第一年就下降了30％。
上面两个案例中的公司都废除了原先的细小准则，更重要的是，责任被放到对于涉及人员来说应有的合理地方。建立高信任组织不是说不要责任，而是将责任放在正确的地方。你可以从小处着手，如废除细小的准则，然后继续进行，直到达到AES公司的责任共担水平。
关于信任的早期教训
惠普公司创始人之一戴夫·帕加的一次经历对他产生了深远的影响，甚至影响到他后来经营公司的方式，他这样回忆道：
在我职业生涯的早期，我就认识到公司不信任员工可能会产生的后果。20世纪30年代后期，我在斯克内克塔迪的通用电气工作，当时公司十分重视工厂安全，当然其他工厂肯定也会十分重视这一点。通用电气特别热衷于看管工具与零件，以防工人们偷走些什么。面对这种明显的不信任，许多员工开始以行动证实他们这种做法存在的不合理性。工人们一有机会就带走工厂的工具或零件。最后，通用电气的工具和零件被散布到全镇，包括我们中很多人住的阁楼里。
具有讽刺意味的是，许多被通用电气员工“拥有”的工具和零件都是被用在与工作相关的项目或一些提高技能的业余爱好上，也就是被用在很可能能够提高工作业绩的活动上。
让供应商负责
本章到目前为止都在重点讨论与员工共担责任，如果公司与供应商共担责任，可能会带来更大的利润。瑞士洛桑国际管理发展学院的市场营销教授NirmalyaKumar说：
关键问题是，与剥削工人相比，与合作伙伴建立信任关系能否为业已强大的生产商和零售商带来更多的可见利益。信任是否仅仅是感觉不错呢？对1500个生产商——零售商关系的调查结果显示，对生产商信任度高的零售商的销售比对生产商信任度低的零售商的销售多78％。
使他们负责（6）
马莎百货
马莎百货（M&S）是世界上最擅长与供应商发展高信任关系的公司之一。马莎百货致力于了解顾客的真实需求并提供可靠的产品与服务。马莎百货自己的标志“圣迈可尔”对英国许多顾客来说已经成为品质的代名词。为了保证质量可靠，公司必须制定短期、中期、长期生产计划。对于马莎百货来说，唯一的方法是与供应商建立信任关系。当然，这种关系不可能一夜确立，但是一旦建立这种关系，就将成为一大竞争优势。作为零售商，你大可相信供应商的产品质量及交付。对于供应商来说，建立长期紧密的关系能使生产顺利进行，也为长期投资规划铺平了道路。
怎样才能与供应商建立良好的关系呢？马莎百货前副主席布莱恩·霍华德说：
两个组织不同层次间——日常管理层次、高级经理层次、董事会层次的人际关系必须非常紧密。人们一般都会认为，如果人与人太亲密了就会慢慢产生“软弱”。我从来没发现人际关系会造成滥用职权。供应商和零售商之间的激烈争论也非常平常，但是双方都愿意进行艰难的谈判，因为他们有相同的兴趣，人与人之间既有信任又很公平。另外，除非你愿意与他人共享信息，否则也赢不了别人的信任。马莎百货总是对供应商公开自己的真实数字。要建立信任关系，需要许多技巧和实践。
换句话说，对待供应商马莎百货确保能够说明对他们的期望值并对供应商的结果作出反应。顾客越是期望零售商更灵活、更富创新，新技术越能提供从生产商到零售商紧密整合的供应链，在各方间建立高信任关系就越发显得重要。许多美国公司已经在公司内率先建立信任关系，而像马莎百货这样的英国公司则在与供应商建立信任方面走在了前面，这种现象部分是由于美国与英国零售商之间存在文化差异。在美国，生产商的品牌一般非常突出，而在英国，零售商的自有品牌往往更重要，比如马莎百货。然而，北美的公司目前已经开始认识到与供应商建立紧密关系的价值。
克莱斯勒
20世纪80年代末，人们普遍认为克莱斯勒在美国汽车业关系不佳，它的利润率无疑落后于通用汽车和福特汽车公司。到1994年，情况完全发生了变化，克莱斯勒的盈利比这两个主要竞争对手都多。克莱斯勒的总裁罗伯特·鲁兹将这种成就几乎完全归功于与供应商建立良好的坦诚相待的信任关系。与美国大多数汽车生产商一样，克莱斯勒以前对供应商的态度是敌对、保密性质的，因为想要降低成本。但是这种方法适得其反：挑拨众多供应商的关系造成的交易成本、质量问题使成本急剧攀升。克莱斯勒的供应商与日本人联系得更为密切。鲁兹在1988年接管公司后开始与这些供应商建立紧密、信任的长期关系。
其做法的核心是SCORE（SupplierCostOfReductionEffort减少供应商成本）计划。鲁兹在1989年启动“减少供应商成本”计划，目的在于使克莱斯勒和供应商都找到减少成本的方法，利益双方共享。鲁兹这样做传达的信息是：“我要的是你的智能，不是利润。”要实施减少供应商成本计划，公司和供应商之间要做到前所未有的坦诚，这在整个行业都是史无前例的。另外，克莱斯勒同时还鼓励采购员请供应商吃午饭，而与此同时，通用汽车公司的做法是禁止其采购员接受供应商的午饭邀请。到1996年，由于“减少供应商成本”计划的推行，公司采纳了5300个节约成本的点子，每年为克莱斯勒节约17亿美元，每辆车的利润从20世纪80年代初的250美元上涨到90年代初的2110美元。
千足虫
大生产商可以有许多小供应商供其挑选，有时其中的力量对比看起来过于悬殊。然而，不管小供应商多想提高其与大生产商的信任关系，总要其强大的合作方愿意合作才行，至少短期来看情况是这样。
AiredaleSprings公司主席迈克·帕金森对此这样解释：
英国工业中的所有大公司都离不了我们这样的供应商的支持。如果我们中的一些人被他们挤出了商界，他们似乎不会太在乎，这和千足虫失去几条腿根本察觉不到一个道理。但是如果千足虫对自己的腿仍然那么不在乎，某一天它就会突然发现自己动不了了。大公司也是一样，如果他们继续对供应商那么无情，总有一天他们会成为千足虫。
了解他们关心什么（1）
管理者必须有信誉，否则人们不会听从你。与别人交往时应当互相尊重、互相信任。要让人感觉到，不管你犯了什么错，你对他们以及他们的问题多少是关心的，你珍视他们对公司的贡献，会为他们提供公平的待遇。这样一来，尽管你犯了错，至少他们会愿意因为没有证据而认为你无罪。
杰克·史达克
春田再造公司首席执行官
信任效应的第四个原则是公平——也就是公正。在团队中散播不信任种子的最快方法是不公平地对待团队成员，比如，把最有意思的工作、最好的电脑、最舒适的办公桌都只给一两个你最喜欢的员工，对他们的错误视而不见，却对其他员工吹毛求疵。如果你想在大多数员工的伤口上撒把盐的话，当你的部门某一名员工的业绩很差时，你置之不理，或者仅仅逼另一名员工弥补他的过失。你有没有见过这样不公平的老板？如果有，那么你就能明白这种做法对信任有多大的破坏性。你会像他那样对待员工吗？当然不会。但这是一种奇怪的现象——几乎所有人都曾被不公平地对待过，但是没人会承认自己那样对待过别人。到底怎么回事？回答当然是，不承认的人常常意识不到他们自己在不公平地对待别人。
自我实现预言
如果你把有意思的工作、最好的资源给某些人而不是其他人，你可能不认为这样不公平——或者你会说这些人值得你偏爱。可能你是对的，也可能你只是受自我实现预言的影响。有这样一个著名的社会心理学实验，罗伯特·罗森塔尔和勒诺·雅格布森为美国一所小学的学生做了智商测试，然后他们随机抽取了20％的学生，告诉老师说测试表明这些孩子有在学习上取得很大进步的能力。此后，他们不再采取任何措施，直到一年后孩子们接受了类似的智商测试。被说成是学习会取得较大进步的那20％的孩子不光阅读和数学比其他同学优