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专题研究和轮岗
参与超越你的日常工作的专门的研究项目是一种很好的学习方式。3M公司使这样的学习方法制度化，并成为它的核心价值观的一部分。公司所有的技术人员要在他们自己提出的研究和创新项目上花费15％的工作时间。当然很多项目从经济上是完全失败的，但是那些少数的成功的项目却给公司带来了极大的发展。
不仅参加一个项目，而且从事一个全新的工作岗位也是一种学习方式。很多大公司都对员工实行轮岗制。一些公司只要求新入职的员工进行轮岗，另外一些公司是希望通过轮岗来系统地发展员工的技能。轮岗制有很多优点，它可以促进不同的看法、见解和视角在公司内部的交流。它可以让个人获得从其他学习途径无法得到的经验。它还促使管理人员建立自我管理的团队。
尽管这种方法有很多优点，它还是存在一些缺点。毫无疑问的是，不断变换工作岗位的人可以学到很多东西。但是那些没有办法轮换工作的人会怎么想呢？一家跨国企业在新员工加入的几个月内对员工进行评估来决定他们是否有发展的潜力。那些得分很低的员工一般会被安排在枯燥的工作岗位并且很少变动。而那些被评估为高潜力的员工会频繁地变换工作岗位和很快地得到升迁。这样的体系是否合理？它会不会是一种本身自然会成为事实的预言呢？可以肯定的是当这些高潜力的员工离开之后，他们所在的部门往往会产生不满的情绪和不信任的情况。一个经理这样向我解释产生这种现象的原因：
不断学习（4）
这样做的问题在于公司认为高潜力的员工不会犯错误。每当他们到一个新的工作岗位，由于没有机会去正确了解工作的性质，他们会出错甚至会犯很大的错误。这些错误对于他们而言并不重要，因为很快就会离开这个岗位去做另一项工作。但是留下来的人却不得不去弥补这些失误。
高信任组织会采用一些专题项目和工作轮换，但是高信任组织会将让所有人都能从项目中获益的责任落实在每个项目成员的身上。Semco公司鼓励经理们进行岗位轮换，每年大概有1/4的经理变换了他们的工作。和Semco公司的其他项目一样，这样的工作轮换不是由公司统一组织的，而是由经理们自发组织的。另外，有一年Semco公司从新招聘的员工中挑选了一些年轻人，公司不给他们任何的工作说明，他们没有确定的工作任务，也没有老板。一年内，他们可以选择在公司的任何部门做他们喜欢的任何工作，但是至少要在12个不同的部门中工作过。唯一的责任是他们所创造的收益足以补偿他们的薪水。Semco公司把这种方法称为“无间隔工作”。在12个月之后，这些年轻人可以和他们已经服务过的任何一个部门签订长期的工作合约。
教练和辅导
Semco公司的“无间隔工作”方法看起来与众不同，其实葛尔公司也采用了类似的方法对待新入职的员工。新员工一般会先在公司里，找到他们愿意服务的位置。但是他们并不是完全独立的，每个新员工都被指定一个导师，导师对新员工的贡献、目标和问题等方面进行咨询。导师会提供建议，既是新员工的好朋友，同时也教导他们。过了一段时间之后，新员工可以自己找导师。实际上，在公司已经呆了一段时间的员工有好几个导师是很平常的事。
并不是只有在葛尔公司里才能从这种学习方法中得益。任何公司都可以提供教练和辅导。这两个概念有时会混用，但将它们进行区分还是有帮助的。教练着重于具体的任务，如何达到生产目标，如何让你的团队成员相互信任。辅导更着重于长期的目标，如何发展我的职业生涯，我现在应该怎么做？一般来说，教练是由你现在的经理提供的，而其他人会辅导你，但是也并非绝对如此。无论组织架构中正式的关系如何，对你进行最有效的教练和有辅导关系的人都是你信任的人。
自主学习
可以说，翻阅报纸的商业版也是一种自主学习的方式。但是我们这里的自主学习是一种更系统的方法。自主学习的主要途径是：
●书籍和杂志
●录音带加辅导材料
●录像带加辅导材料
●电脑为基础的培训
很多公司在开放的学习中心中为他们的员工提供以上的资源。员工可以将这些资源借出来用自己的时间来学习，或者就在学习中心使用。
当纳利（RRDonnelley&Sons）公司有38万名员工，是美国最大的印刷企业。它在东部的工厂要印刷上百万份的《电视指南》、《读者文摘》和纽约《时代》杂志。在春田再造公司的杰克·史达克的领导下，当纳利公司在这家工厂中实行公开的管理课程。为了让员工学习到财务知识，公司让一家软件公司开发了名为“空中的奶酪〃的电脑商业模拟游戏，在这个游戏中玩者被要求管理一家空想出来的，但又是很切合实际的企业，这家企业的特征与当纳利公司十分相似。公司鼓励员工在下班以后，或者工作中间的休息时间和工厂停工的时候玩这个游戏。一旦员工掌握了这个虚构的游戏，他们将会被邀请玩另一个相似的游戏，但这一次是针对企业的实际情况的。其中一个游戏是关于如何增加照相凹版印刷车间的生产能力的，从电脑中我们可以看到员工的建议。游戏的第一轮运行就为公司节约了26万英镑。
如果某些情景在实际的工作中很少出现，因此很难在工作中学习如何处理，而为此开设一个培训课程的费用又过于昂贵，在这样的情况下采用电脑的方式学习就非常适用。当伦敦的诺丁汉狂欢节发生火灾的时候，尽管在人群密集的地方调动大量的消防设施是有些困难，但伦敦消防队还是很快就控制了火势。消防队的官员解释说他们已经在计算机上模拟过类似问题发生后如何处理的方法。
练习
合适的学习活动会帮助你学习某种技能，就像驾驶练习会帮助你学会开车一样。但是如果你每次想把车速降下来的时候，都要对自己说“现在踩刹车”这样的话，你永远都不是一个真正熟练的驾车者。为了让自己成为真正有技能的人，你必须达到无意识的有技能的状态。或者说，你要能够有技能去完成任务而不需要有意识地考虑你应该怎么做。如果无法达到无意识的有技能的状态，人类的很多活动都无法完成或者以非常慢的速度完成，例如演奏乐器、电脑输入、大部分的体育运动，商业活动也是一样。如果你每次张嘴之前都要考虑：“我现在应该提封闭式的问题还是开放式的问题？”你就不能成为一个好的沟通者。
直觉
当我们谈到直觉的时候，我们通常简单地指不自觉的、准确的判断能力。你也许有过对一个人觉得他不可信任、但是却不能列举出他什么地方不妥的经历。这是你的直觉——你的无意识的有技能状态在工作。你有可能忽视了你的直觉而去信任这个人，因为你没有理性的证据去怀疑他。有时候你的直觉可能让你很失望，但是听听你的直觉的建议还是有帮助的，当然不能完全依赖你的直觉，直觉有时会是错误的。
不断学习（5）
如何达到无意识的有技能的状态呢？这和你想精通一项运动或者一门乐器的方法一样，只有练习。你练习得越多，你的收获越大。当然前提是你必须就如何能做得更好不断地进行反馈，而不是不断地在重复错误。
这也是为什么很多培训课程因为没有机会练习而让人很失望的原因。因此你一定要在学习任何一项新的技能之后，保证有足够多机会去练习它。这看起来可能太平淡无奇了，但是很多人善于做某些事情的最重要的原因的确是因为他们重复了无数次。
学习的信念
如果你想得到信任，你要有能力。如果你想有能力，你要善于学习。如果你想善于学习，你需要知道学习什么，你要选择合适的学习活动，你还得不断地练习。但是这些是远远不够的，你必须有促进你去学习的信念。
首先，你要有好奇心。当你学习的时候，有好奇心无疑是最有帮助的一种心态。世界上最伟大的思想家都是好奇的（通常也是古怪的，这是Curious这个词的另一个意思）。爱因斯坦对“如果能在光速下运动会是什么样的”很好奇，因此他发明了相对论。达尔文对地球上存在那么多物种感到好奇，因此他创造了进化论。
好奇心同样也创造了最成功的商人。索尼的创始人盛田昭夫（AkioMorita）和井深大（MasuraIbuka）对电子产品能变成多小感到好奇，随身听就产生了。3M公司的斯宾塞·西尔沃（SpencerSilver）对他新发明的胶水黏性不好而感到好奇；3M公司的另一个人亚瑟·法兰（ArthurFry）对他在使用祷告书的时候遇到的麻烦而好奇，每当他打开祷告书的时候，他用来做书签的纸总会掉出来。当斯宾塞·西尔沃和亚瑟·法兰相遇的时候，即时贴出现了。
有好奇心不仅对学习有帮助，同时对信任也有促进作用。如果你将你的生活建立在权利关系上，你根本不会有好奇心。如果合同的一方违背了合约，你将采用合适的制裁方法，合同双方的关系就结束了。如果你的生活是建立在希望关系上的，你就会听之任之。但是如果想与别人建立信任的关系，你会对对方的行为感到好奇。你不会想当然，也不会轻易下结论。你真的能够这样，信任就会长盛不衰。
学习的环境
怎样的环境能够促进学习呢？如果周围的人都很有求知欲，肯定对学习有帮助。企业中存在好的机制也同样重要。最好的绩效评估体系不仅只着重于给予员工反馈，还会为他们设定新的目标——这也是促进学习的一种机制。一些企业会采用个人学习计划这样的系统。员工要书面写出他们的个人学习目标和关于如何实现这一目标的系统性的计划。
不断进步
除了以上提到的方法之外，高信任组织有永远不满足于现状的企业文化，他们总想找到更好的方法。他们当然想比竞争对手做得好。即使他们在某个领域做到了第一，他们仍然不会罢休。他们的观点是没有最好，只有更好。他们总是想方设法打破自己创造的纪录。第一直通电话银行并不满足于他们可以每个月发展15万个客户的纪录——他们还想增加这个数字。每个沃尔玛的店铺将每天的业绩与去年的同一天相比较，这样做的目标，当然是为了一年比一年做得更好。摩托罗拉公司放弃了一些业务，例如，电话和车载收音机，并不是因为这些业务无利可图，而是他们想强迫自己寻找更优质的业务。3M公司规定公司的每个部门必须保证只有30％的销售量来自于前四年内推出的同类产品。
承担风险
很多公司只是在口头上提出要不断进步，并没有实质的行动。究其原因是他们不愿意承担创新事物所产生的风险。愿意承担风险的组织更能促进员工的学习。那些保守企业中的员工很少有机会学习。高信任的组织非常愿意承担风险。他们对风险的态度是去尝试一些新东西看看能不能成功。如果花费了时间又没有成功也没有关系，因为如果一旦能够成功，节约的时间会成倍地补偿这一风险的成本。从这个角度来看，高信任的组织就像一个有机体，它能很快地适应变化的环境。而低信任的组织更像一个机械，它一成不变地用相同的部分来解决不同的问题。
那么愿意承担风险和高信任组织只实施那些有结果的项目之间是否对立呢？其实他们是相辅相成的。高信任的组织注重结果也注重价值观。而价值观永远比短期的结果更重要，因为坚信价值观会产生长期的结果。如果员工尝试一些风险，只要他们在公司价值观的框架之内，即使由此造成的短期结果并不好也没有关系。
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