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作的需要，相应地作出安排。
（9）不全面的会议通知。发出的书面通知应具有全部要点，
包括预期的建议和必须准备的各
种材料。
（1O）不按时开会。按时开会（如果为了等待迟到者
而推迟开会，领导者就是惩罚了
按时到会者，而奖赏了跚跚来迟
者！）。
（11）会间社交活动。把社交活动留到更恰当的场合，
在会上只许一心投入会议的议
题。
（12）允许打扰。做出明确的规定，井让每一个人
知道；除非是非常紧急的事件，
任何情况下都不允许打扰；传送
消息要在中间休息和午餐时进
行。
（13）偏离会议议题。期望并要求坚持既定的议程，随
时制止各种形式的“隐蔽议程”。
（14）没有规定会议结对会议和需要讨论的各项议程的时束的时间
或者没有给间限制要与问题的重要性相一致。各个议题分配时间
（15）要求别人陪会预定任务完成以后就可离开。（16）犹豫不
决。
时刻专注于目标并竭力促使其实
现。
（17）没有足够的信
息便做出决策。召集会议之前要得到不可缺少的信
息资料，并最大限度地使用它。（18）不按时结束会议。按时结
束，否则无法马上计划后
面的时间。
（19）（19）
（21）没有贯彻。要保证所有的决议都得到有效的贯
彻，下次会议的议程首先就以“尚未
结束的工作”为题，列出没有完成的
事项，要求现状报告，直到工作完
成。（22）当事务或目标完
成后仍未解散委员会。清理名单并解散这种委员
会。
□改变与会人员的时间知觉
人对时间的知觉是以客观现象作为参照物的，如日出日落、月盈月
亏。。。在会议活动中，出于一种特别的需要，可以巧妙地利用这一心理规
律，改变与会人对客观物象的感觉，造成“知觉错位”，以达到提高会议效
率的目的。比如：某项议题十分重要，又非常紧急，不容间歇，必须在特定
的时间以内讨论完毕。这时，作为会议组织者，可在人们的时间感觉上做些
“调度”，如把会议室的窗帘拉上，把照明打开，造成一个没有时间参照的
环境，使与会人感觉不到时间的变化，这样与会人的精力的最佳状态就会相
应地得到延长。
二、经营性策略
二、经营性策略
美国威斯汀豪斯公司前任董事长兼总经理唐纳德·C·伯纳姆提出过著名
的“唐纳德效率三原则”。唐纳德的效率三原则是：当你处理任何工作（包
括开会）的时候，都要向自己提出三个“能不能”的问题：（1）能不能取消？
（2）能不能与别的工作合并？（3）能不能用更简便的形式代替它？这三条
原则适用于会议活动，它的实质在于将将可开可不开的会议取消；因相关而
可合并的会议实行合并，以尽可能多地节省人们的时间和精力，并提高会议
效率。
□伯拉夫的忠告
美国著名的管理学家米切尔·伯拉夫在《世界上最伟大的管理原则》一
书中向所有从事管理的人们发出忠告，告诉了世人一些如何提高会议效率的
诀窍。有。。 100个人接受了伯拉夫的忠告，并按照伯拉夫的忠告进行了实践。
之后，这。。 100个人都告诉怕拉夫：“忠告”给了他们极大的收获！“忠告”
虽然只
有三句话，但他们所获得的比通常的三本大部头的书告诉他们的还要
多，还有价值。那么，伯拉夫的忠告是什么呢？其实，伯拉夫的忠告很简单，
他只是告诉一切管理者记住他这样的几句话：“如果你能派其他人参加，就
绝不要自己参加会议；规定会议开始和结束的时间；在午餐前或工作结束时
安排会议，使其不得不及时将会议结束。”
□日本人开会法
日本效率协会曾对日本各界成功的会议做过广泛和深入的寻访调查。经
过调查，他们认为开会成功的妙诀主要有以下。。 12点：（1）事前对会议的目
的及讨论的方式要心中有数；（2）不可随意无目的的开会；（3）控制参加
会议的人数，无关者不要参加；（4）严格遵守时间，一次会议以不超过两个
小时为宜；（5）主持人有维持讨论秩序和作出明确决定的责任；（6）要避
免插入与会议无关的议题；（7）把会议开得生动活泼；（8）主持人每隔3～
5次发言作一次小结；（9）发言要简明扼要，每次不超过一分钟；（1O）一
次谈一件事；（11）会议结束时，主持人要与全体与会者确认会议的结论；
（12）必要时，主持人应在会后写出简明的会议报告，发给每一位与会者。
□土光敏夫的“绝招儿”
凡由日本管理学家土光敏夫组织或主持的会议，每每都
体现出极高的会议效率，这是有目共睹，有口皆碑的。有人慕名而来，
试图探究土光敏夫在主持会议方面有什么“绝招儿”。土光敏夫告诉众人：
他能够使会议的效率得到提高的方法很简单，这方法就是如今已被各国的领
导者和各级管理人员奉为经典的“五提倡”。这“五提倡”是：（1）提倡争
论；（2）提倡各抒己见；（3）提倡全体发言；（4）提倡不超过一小时；（5）
提倡站着开会。。。
□见面与沟通
查尔斯·珀西担任美国贝尔和豪厄尔公司总经理的时候，他利用多种形
式每天轮流与一位同事见面，以通过这种方式掌握情况，并且共同讨论感兴
趣的事情。由于这种经常的见面沟通了情况并随时解决了一些需要解决和能
够解决的问题，便将许多定期或不定期的会议减少到了最低限度。又由于已
没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。。。
没有必要将会外已交谈过的情况和已解决的问题再拿到会上来，这样，又可
以极大地提高会议的效率。。。
按一般常理，在管理活动当中，智囊人物总是居于幕后。曾任美国国际
电话电报公司总裁的哈罗德·吉宁先生却不同，他让智翼人物和管理人员在
一起参加会议。在会上，当吉宁把目标对准某一管理人员进行审讯式的质问
时，同时就等于暗示智翼人物向其开火。此时，吉宁则转而袖手旁观。必要
的时候，吉宁还会当场令有关的智囊人物和管理人员退出会场，在会场旁边
的一个什么地方，就有关的问题进行个别的商议，以保证会议原有的程序不
被妨碍，并防止会议从整体上陷入对一些细节问题的纠缠中。在一次会议上，
一位智囊人物质问一个管理人员：“为什么不买国际电话电报公司子公司的
零件，反而到别的企业中去购买？”吉宁从管理人员吞吞吐吐的回答中找到
了头绪，便立即打断他们的谈话，并派专门的智囊人物与这位管理人员退出
会场，去专门研究解决这一问题，然后宣布汇报继续进行。这样将会议暂时
分离出一部分的结果，使会议能够按原有的计划进行。待分离出的一部分有
了明确的结果以后，马上就可以回到正在进行的会议上来。不过，当再回到
会议上来的时候，已不再是对一些原因的分析和细节的罗列，而是对特定的
结论的取舍了。。。
□要提倡激烈的争论
土光敏夫先生在《经营管理之道》一书中提醒每一位会议组织者或会议
主持人：“会议不是用来作报告的。（若是作报告）会前把材料分发下来就
可以了。会议是进行讨论的地方。不必担心意见的对立，要提倡激烈的争论
（中国人就怕争论，总以为，一争论就会伤了和气、影响了“团结”），会
议是真正的竞赛，是一对一的较量，想仰仗他人是不行的。如果自己缺乏出
席的信心，可以请代理者出席。开会时间的长短，并不等于会议的效果。每
一个问题的关键之点不会多，只要在讨论时抓住关键与重点，就无须花很多
的时间。”
三、刨遗性策略
□自我咨询问题
木下雪江在所著的《女秘书手册》中告诫每一位会议组织
者，在计划召开一个会议的时候，首先应向自己提出六个问
题，并对这六个问题都给以圆满的答复，之后，再召开会议。
这六个问题是：
（1）为什么开会？
这个会议是为什么开的？是为了说明什么情况，还是为
解决问题、获得结论呢？是为了交换情况，还是出谋划策？明
确会议的目的，是会议准备工作的必要条件。
（2）会议议题是什么？
会议主要商议或研究什么问题，这是确定会议出席人员
和会议形式的基础。
（3）谁参加会议？
会议由谁主持？都是什么人参加？有缺席的是否找人代理？出席的人数
共有多少？会场应如何布置等，都要十分明确。
（4）什么时候开会？
会议在什么时候召开？日期有没有变动的可能？会议什么时候结束？这
些都是会议组织者事先应计划好的。
（5）在什么地点开会？
会场设在哪里？要尽量避开噪音或行人出入频繁的干扰。
还要选择便利的停车场。
（6）怎么开会？
会议如何进行？采取什么形式？这与会议的目的或参加者的人数有关。
会议的时间超过两小时，要安排休息时间，否则，会增加疲劳度，收不到预
期的效果。
在实际的会议活动当中，若对以上问题不清楚，则属于盲目开会；若不
能以实际的工作步骤对以上问题做出明确的回答，则属于对会议的准备不充
分。木下雪江强调，要想使会议能够具有较高的效率，会前，会议组织者对
自己应作必要的自我质询，在对以上问题作出明确的回答之前，不要急于开
会。。。
□制作会议计划表
这是日本会议专家野田孝在《怎样使会议效率化》一书中教给人们的提
高会议效率的办法。野田孝说：“所谓会议时间和会议效率，取决于会议主
持人掌握会议的技巧。会议主持人为了能在规定的时间内有效地总结会议，
就要学会写出会议的进行计划表。稍有疏忽，就难以在规定的时间内结束会
议而拖延时间，或留下对议题讨论不完的残局。会议进行计划表大体上不过
是一个目标，如何讨论、如何发展，一般难以预测，所以，只能对每个议题
的说明时间、提问时间、讨论时间等做大体的计划。然而，要想在两三小时
以内把会议开得有效率，这些事情要绝对做好。从拟订的计划表上看，如超
过规定的时间是因为议题过多，那就应当适当减少议题，并做另行召开会议
的计划。会议主持人应按会议进行计划表掌握会议，但计划表终归还是计划
表，可以在会议进行的过程中，根据实际情况，对计划表做出适当调整。只
是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。
除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’
对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用‘计划时间不多，请给
他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离
题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于
大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取
必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以‘计
划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会
议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是‘会议之船’
按时到达目的地的重要航海图”。。。
是要做到，在这个议题上超过了时间，一定要努力在下一个议题中找回来。
除此之外，还可以用‘上个议题占用时间过多，请对这个议题的发言要简洁’
对会议过程进行控制。对发言时间过长者，也可以用‘计划时间不多，请给
他人留下发言的机会’来约束他的发言。有时讨论会出现离题，就要掌握离
题的程度。有时离题也是必要的。马上拉回本题也不可能。这种离题是由于
大家的气氛造成的，要及早考虑这种气氛给大家的思考带来的影响，或采取
必要的措施，或暂时置之不理。如果陷入与议题讨论无关的纠纷，可以‘计
划时间’为借口，动员大家另找机会讨论，使会议正常进行。总之，每次会
议都应有有关本次会议进行的计划表，因为会议进行计划表是‘会议之船’
按时到达目的地的重要航海图”。。。
出席被召集的会议，每个成员都得付出代价。因此，在考虑让什么人出
席会议时，也必须一并考虑，为什么要他出席这个会议？这是日本的时间管
理专家桑名一央在他的《怎样提高时间利用率》一书中一再地提醒人们注意
的。桑名一