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资料框…另一种学习
关于创造彼得·圣吉和其他人所谓的“学习型组织”的重要性，已经有很多讨论。我们也认识到继续致力于斯蒂芬·科维（Stephen Covey）所谓的“磨刀型”学习在个人发展中的重要性。但在把这些想法运用到事业和个人生活中时，我们通常区分不了以下两种学习。
第一种学习最为常见，且容易达到。它是在给定的心智模式或者学科领域中加深我们的知识。
第二种学习关注新的心智模式以及从一个模式向另一个模式的转化。它并不加深特定模式中的知识，而是在跳出原有的模式看世界，采用或发展新模式来理解更为广泛的世界。有时我们需要的不只是“磨刀”；我们需要把“刀”扔掉，选择一个更有效的工具。如果我们只关注于“磨刀”，我们就可能看不到运用新技术的机会，这些新技术可以最大限度地改进我们完成任务的方式。工具箱里中最锋利的刀不一定比得上换个方式看世界所带来的新举措。
本书主要关注第二种学习。即不仅要把当前的工作做好，而且要考察它是不是最好的方法，我们如何改变它。它不是那种工程师在听第一百门课时的那种学习，而是他在上第一次爵士乐课时所得到的学习，后者可以使他从完全不同的新角度来考虑工程问题。学习新的心智模式是非常具有挑战性和非常复杂的，这在快速变化和不确定的环境中显得尤为重要。
除了在教育中学到的特定内容之外，我们还发展了学会如何学习的能力，这有助于我们理解自己的经历。我们自身的成功和失败会戏剧性地塑造我们的世界观。个人的经历对我们如何看待生活或特定事件有着重大影响。学会如何应对错误并从自身的成功中学习，会影响我们如何处理每一个新挑战。某些严酷的考验，比如被关押在集中营或者儿童时期受到创伤性的虐待，可能影响到我们一生的世界观。一些人发现他们的世界被这些不幸的事情摧毁或制约，而另一些人通过建立决心和驱动力，使自身不仅能突破现在的障碍，而且取得了新的成功。
今天的经验会很快地变成明天的“神学”。这就是为什么将军经常会以上一次战役的经验来打仗。他们根据过去的装备和军事策略来形成自己的原则，从对上一次战役的总结中得到教训，虽然上次战役与此次战斗没有什么关系。经验是一把双刃剑。
特定情境下的模式
一些模式具有普遍性，由整个民族、政党或者宗教群体的成员共同拥有，而另一些模式是非常局部化的、特定的。一个普遍的模式，比如对民主主义或共产主义信仰，除了影响社会和经济生活的整个结构外，还影响着追随者的心智模式，影响着他们的信仰和行为。但不是所有的模式都这样宏大。我们的背景和哲学信仰通常会影响我们看待世界的方式，但我们也会在特定情境下
运用特定的模式。火灾逃生或者从飞机上撤离的常规就是这样的例子。不管我们具有什么样的背景、训练和经验，我们都会寻找最近的出口、戴上氧气面罩，或者给救生衣充气。
这个例子中的目标是让每个人在面对特定的紧急情境时具有最好的模式。但是在“9·11”事件中，飞机上的乘客在面对不熟悉的情境时，需要根据以往从诸如运动、军事训练、故事或者电影中得到的经验来临时准备、创造新模式。
在许多案例中，＋背景和经验决定了我们在特定的情况下如何做出反应。强生公司（Johnson＆Johns。n）．在1982年泰诺危机（Tylenol scare，当时一个不知名的捣乱者把氰化物涂在胶囊上，导致芝加哥七人死亡）中做出了著名的决定——停售产品，公司的行为基于反映在其“信条”中的一系列价值观。它们引导了与核心心智模式一致的行为方针——即如果把顾客和其他投资者的利益放在首位，对股东的回报自然会随之而来。
有时对特定挑战的反应最终会改变我们的普遍模式。考虑一下美国共和党长期反对的“大政府”观点。在新千年伊始面对恐怖袭击和华尔街丑闻时，共和党政府通过增加政府官员、提高财政预算和加大力度来应对这些对美国经济的新威胁。提倡减少政府干预的人实际上扩大了政府的作用。为应对特定时期挑战而表现出的特定行为最终破坏了普遍模式。
这种有关特定时期模式应用的观点与迈耶斯一布里格斯（ Meyers…Briggs）提倡的方法不同，后者试图确定做决策时的特定个人风格。尽管意识到有不同的认知风格（例如感觉敏锐／善于接受，或者是系统的／直觉的）很重要，但是我们没必要在运用这些风格时一成不变。在处理特定挑战或对特定情境作出反应时，一个个体可以有多种风格。
避免不合时宜
20世纪90年代初，花旗集团实行了员工下岗和企业重建，我们目睹了如下的悲惨景象：一个天才的计算机程序员在40岁时失业了，他惊讶地发现公司不再需要他，因为他的CoBoL编程技能已经过时了。这对于一个很好的程序员来说，不亚于晴天霹雳。他只是没有跟上时代。尽管他去了职业介绍所，但他吃惊地发现，他的技能已经不再对任何人有用。他一直在职场中游荡，没有意识到周围环境的变化，结果现在他发现前方竟然没有路了。
如果这位程序员没有被封闭在过时的心理定式中，他是不是可能准备得更好一些呢？即使他不能改变自己被解雇的命运，他是不是至少在后来找工作时能感到更主动一些？
如果世界静止不变，我们可以不在意自己的心智模式。就像我们狩猎群居的原始祖先一样，最基本的本能和经验会很好地保证我们度过儿童时代，直至我们短暂生命的结束。但是今天的世界变化如此之快，我们需要意识到自身的心智模式是什么，知道是否需要以及如何去改变它们，做出快速的反应，以及如何影响其他人的心智模式。
就像上面例子中的程序员一样，直到经历了被解雇、离婚、被起诉或者得心脏病，我们才看到变化的需要。如果不是太晚的话，我们会及时地清醒过来，发现旧模式已经失效（奇怪的是，有时这些打击仍然不足以让人惊醒）。
其实并不是一定要经历这些。你可以在外界强迫你转变之前，有意识地转变自己的心智模式。花旗集团中的一些人，包括许多最终熬过裁员关头的人，有意识地努力使自己与外界相适合。他们探索技术的最新发展，比如新的编程语言和方法，并把这些新知识运用于工作之中。他们积极挑战自己以及周围人的心智模式。他们持续地发展新的、有用的、对机构有价值的心理定式。于是，他们成了公司变革的领导者。
任何时候，我们都可以选择如何看待世界。但是我们并不总能意识到这些选择。我们根据教育和经验发展出的这些心智模式，通常并不为我们所知，只是在某些事情发生后才有所见。
在变化的环境中，我们既可以主动改变自身，也可以被环境改变。在每天的工作和个人生活中，每个人都可以在生活敲响他们痛苦的警钟之前作出改变。但要改变生活，我们必须首先改变心智模式。我们的心智模式决定了我们能看到什么、可以做什么。
心智模式的后果
我们生活在一个具有很多危险和不定因素的世界之中。我们有很多机会把最好的旧模式和新模式混合起来、开辟新视角、与不同的知识领域相联系，就像吃自助餐时取食物一样。然而放弃旧的世界观是件冒险的事。我们已经看到，资本主义有关宗教、家庭、教育及信仰的传统观点在最近的一些年里逐渐消失，这有积极的作用，但也带来某种程度的混乱。当我们与事业或者个人生活的陆地相隔离时，就更易于接受想入非非和狂热时尚的逆风和逆流。如果我们在经历这个过程后能够找到新的心理定式，就会有机会发现富饶的新世界。
正如约翰·西利·布朗在本章开头所指出的，我们真正的工
作是“理解”。这不只针对于企业中的管理者，而是对商业活动、政治活动以及个人生活中的每个人所言的。正如在侦探故事中常见的那样，我们与时间赛跑，与故意或无意中制造诱骗的痕迹、让我们误人歧途的对手竞争。在相当复杂且信息过量的现实世界中，这种“理解”工作极为艰巨和重要。与大多数侦探故事在结尾有简单的答案不同（例如，这件事是男管家做的！），这种“理解”没有，除非我们发现或创造它。这种“理解”甚至没有一个结尾。我们今天看到的世界，明天可能会完全翻转过来。在理解的过程中我们可以变得更好—一但其中第一步是意识到这需要一个“过程”。
有些人可能会认为世界太复杂，以至于很难理解。仿佛我们需要的只是低头做人，循规蹈矩，不断向前，这可能在一定的时间内起作用（直到一些货运列车开过，辗去前面的印迹）。但是作为人类，我们具有理解世界的能力，可以适应惊人复杂的世界，并很快地作出行为反应。这就是从剑齿虎时代以来，我们能够生存下来并且取得进步的原因，这也是我们在现今复杂的世界中能够取得成功的原因。
超常思维
》 影响思维的心智模式是什么？你的模式与他人的模式到底有什么不同？
》 在最近有关个人生活或工作的哪些决策中，你可以找到心智模式在构建问题或找到答案方面的作用？
》 自身的教育和经验如何影响你的心智模式？
》 你的心智模式和经验的潜在盲点是什么？
》 你如何找出新的角度和经验来帮助你对当前的心智模式提出挑战，或改变你现在的模式？
在当今复杂且不确定的环境中，最大的危险不是来自外界巡游的怪物，而是来自我们自己的心智模式，来自我们不能看到自身的局限、不能以不同的角度看待事物。这本书的目的正是要帮助我们更好地理解这些内在的怪物——即使不能够驯服它，也要学会与之共生。
注释
＇1＇ Address to plexity Conference in Phoenix； Arizona； February 1997。
＇2＇ 〃Death by Religious Exemption。 〃 Massachusetts Citizens for Children。 January 1992。 《 masskidsorg/pcama/religion_lcases。html》。
＇3＇ Thanks toRobert Buderi for reviving this example in 〃The once and Future Industrial Research。 〃 26th Annual Colloquiumon Science and Technology Policy。 Washington； DC。 3…4 May 2001。
＇4＇ Porter； Michael E 〃The petitive Advantage of the Inner City；〃Harvard Business Review （May…June 1995）； pp。 55…71。
第二章 跨越神奇的一英里
赛跑对于我来说，永远是一个心理问题，而不是体力问题。＇1＇
罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）
你正跑在跑道上
你已经筋疲力尽，感到再也跑不动了；你上气不接下气，肺也好像要爆炸了。但是，如果你以这个速度再坚持一会儿，你就可以跑出自己最佳的成绩。
突然你想起一个在慢跑时心脏病发作的熟人。只是为了冲刺最佳的成绩而引发心脏病，显然是不值得的。所以你放慢了速度。
是身体还是思想阻碍了你？最大的局限是身体上的还是精神上的？心智模式既能推动我们在世界中的行动，也会限制我们的行为。就像很早以前许多水手认为地球是平的一样，我们的心智模式也限制了我们对世界的看法；转变心智模式，我们就有了发现新世界的可能。
著名的长跑者罗杰·班尼斯特曾面对看起来难以逾越的四分钟跑完一英里的挑战，但是他成功了。在本章里，我们将讨论心智模式的力量和局限。
直到1954年，还没有人敢想像在四分钟内跑完一英里，也没有人取得过这样的成绩。人们认为，在四分钟内跑完一英里超出了人类的体力极限。英国的长跑者罗杰·班尼斯特说：“在四分钟内跑完一英里……是运动员和运动爱好者许多年来谈论和梦想的目标。”班尼斯特写道，就像在希拉里（ Hillary）成功攀登珠穆朗玛峰之前，大家都“习惯于认为这是相当不可能的，是人类达不到的”。＇2＇这绝对是一个局限，就像以前水手所认为的，在地球尽头，水会像瀑布一样落下去。但这只是一个幻觉。
1954年5月，班尼斯特在牛津的跑道上突破了这一极限，用3分59。4秒的成绩跑完一英里。两个月之后在芬兰，班尼斯特的“神奇的一英里”被澳大利亚选手约翰·兰迪（John Landy）再次打